Wal-Mart撤离德国市场，Metro接手所有其在德国的stores

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Deutschland bringt US-Titan zur Verzweiflung
Weltweit feiert der US-Handelskonzern Wal-Mart Erfolge - doch in Deutschland erlitt der Gigant jetzt eine schmerzhafte Niederlage. Sämtliche 85 Filialen werden an Konkurrent Metro verkauft. Der US-Konzern habe sich einfach vollkommen überschätzt, erklären Experten den Zwang zum Rückzug.


Hamburg - Es waren wenige Worte für ein eigentlich unfassbares Eingeständnis: "Wir haben den Turn-Around nie geschafft", sagte eine Wal-Mart -Sprecherin heute über das Deutschlandgeschäft des Unternehmens. Der weltgrößte Handelskonzen, der sich auf der Welt fast so schnell ausbreitet wie McDonald's  und Coca-Cola , gibt deshalb nach acht Jahren auf. Er verkauft sämtliche 85 Filialen an den Konkurrenten Metro  - bis Ende nächsten Jahres sollen Real-Märkte in die Supermärkte der Amerikaner einziehen.

Ein Schritt, den Deutschlandchef David Wild im Juni noch als vollkommen absurd verworfen hatte: "Deutschland ist nach den USA und Japan der drittgrößte Einzelhandelsmarkt der Welt. Als globales Unternehmen können wir diesen Markt nicht ignorieren", erklärte er in einem Interview mit der "Welt am Sonntag". Man prüfe lediglich, unprofitable Standorte möglicherweise zu schließen.

Es ist eine schmerzhafte Niederlage für den Giganten. Mit seinem Billigpreis-Sortiment feiert der US-Discounter sonst international Erfolge: Allein im Ende April abgelaufenen Geschäftsquartal stieg der Konzerngewinn um 6,3 Prozent auf den Rekordwert von 2,61 Milliarden Dollar, der weltweite Umsatz betrug in den drei Monaten 79,61 Milliarden Dollar. 2005 belief sich der Gesamtumsatz auf 312 Milliarden Dollar.

In Deutschland allerdings schrieb Wal-Mart durchweg rote Zahlen. 2003 betrug das Ergebnis aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit minus 487 Millionen Euro, mit jedem deutschen Umsatz-Euro verlor der Konzern demnach 20 Cent. Die Verluste der Folgejahre hielt das Unternehmen wohlweislich geheim. Nach SPIEGEL-ONLINE-Informationen lag der Verlust hierzulande auch 2005 im dreistelligen Millionenbereich.

Dabei glich der Start von Wal-Mart in Deutschland einer wahren Invasion. 1997 übernahm der Konzern 21 Häuser der Wertkauf-Kette, ein Jahr später kamen 74 Interspar-Märkte dazu. Doch die Zukäufe folgten eher dem Prinzip Schnäppchenjagd als einem strategischen Konzept. "Wal-Mart kaufte die Läden, die es eben zu kaufen gab, und schrieb den eigenen Namen an die Tür", beschreibt Ulrich Eggert, Trend- und Handelsforscher bei der Unternehmensberatung BBE, das undurchsichtige Vorgehen. Die Umsetzung eines einheitlichen Konzepts sei mehr als halbherzig gewesen. "Da wartete immer noch mehr Wertkauf und Interspar als Wal-Mart hinter dem neuen Firmenschild auf die Kunden - und damit zwei höchst unterschiedliche Ladenkonzepte", erklärt Eggert. "Wertkauf das war fast sowas wie die Elite der SB-Märkte in Deutschland - schön gemacht, groß, mit ziemlich gutem Service. Interspar, das waren kleine, ein bisschen schmuddelige Kruschtläden."

"85 Märkte - das ist zu klein"

Wal-Mart sei nie richtig in Deutschland angekommen, heißt es auch in Branchenkreisen gegenüber SPIEGEL ONLINE. Die US-typischen Angestellten, die an der Kasse die Einkäufe der Kunden in die Tüten packten oder in Uniform am Eingang lächelten und nickten, stießen in Deutschland nur auf wenig Dankbarkeit.

Vor allem aber waren die ersten hektischen Einkaufstouren des Konzerns in Deutschland auch die letzten, die von Erfolg gekrönt waren. Sämtliche weiteren Akquisitionsversuche scheiterten - fatal bei dem harten Wettbewerb der Branche. "85 Märkte, das ist viel zu klein. Immerhin hat Wal-Mart in Deutschland mit drei Logistikzentren und einer Hauptverwaltung die Infrastruktur eines ausgewachsenen Handelsunternehmens", heißt es aus den Branchenkreisen.

Nicht zuletzt stürzte die Überheblichkeit die erfolgsverwöhnten Amerikaner in Deutschland ins Verderben, heißt es von Kennerseite einhellig. Wal-Mart unterschätzte die Konkurrenz vollkommen. "Die kamen hierher und dachten, sie rollen den Markt auf, weil sie einfach die billigsten sind", sagt etwa Unternehmensberater Eggert. Doch in Deutschland liegt der Discounteranteil unter den Supermärkten bei rund 40 Prozent - und damit ungleich höher als in anderen Ländern. Das Preisniveau für Lebensmittel und andere Konsumgüter des täglichen Bedarfs liege deshalb umgekehrt rund 15 Prozent unter dem Schnitt, rechnet Eggert vor. Den Ruf des billigsten Discounters habe außerdem hierzulande Discounter-Dinosaurier Aldi fest für sich vereinnahmt.

Mehrere Wal-Mart-Deutschlands-Chefs versuchten sich in regem Wechsel daran, die Probleme in den Griff zu bekommen - was zu einem wilden Auf und Ab der Preise führte und damit zu noch mehr Chaos. "Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen und wollen Gewinn machen", erklärte der letzte unter ihnen, David Wild, trotzdem im Juni noch. Die Lösung sieht nun allerdings anders aus, als er sich das vorstellte.

Dass nun ausgerechnet Real-Märkte in die einstigen Wal-Mart-Filialen Einzug halten sollen, scheint fast wie Ironie der Geschichte. Denn auch diese Kette steckt in der Krise, immer wieder war deshalb über einen möglichen Verkauf spekuliert worden. Unter den Anwärtern befinde sich auch Wal-Mart, hieß es in der Branche.

Für die angeschlagene Real-Kette sei der jetzt zustande gekommene Deal eine Riesen-Chance, freut Metro-Pressesprecher Albrecht von Truchseß. "Wachstum aus eigener Kraft ist kaum noch möglich. Sie bekommen die Genehmigungen für die Bebauung der Flächen oft schon gar nicht." Überdies scheint Metro ein Schnäppchen gemacht zu haben. Wieviel Metro sich die Märkte kosten ließ, will der Konzern zwar nicht sagen, "aber der Wert übersteigt den Kaufpreis", versichert von Truchseß.

Auch Unternehmensberater Eggert glaubt, dass Metro eine Chance mit den heruntergewirtschafteten Wal-Mart-Supermärkten hat. Schließlich könnte in die kleinen Filialen statt Real auch die Extra-Kette des Konzerns einziehen: "Und die großen werden zu Real-Märkten mit klarem Profil. Das Konzept könnte aufgehen."

Quelle: Spiegel Online

[ 本帖最后由 schulmacher 于 2006-7-28 19:01 编辑 ]

小胖仔

原帖由 小胖仔 于 2006-7-18 20:22 发表
其实这都是历史上的和管理上的原因造成的

首先，这是一家由合并而形成的集团，

其次，这是一家 strategische Holding。

这样做的好处是，

同行业竞争者和上下游相关企业合并成一体，发挥集团作战的优势，

既可以避免互相残杀，又可叫板顶级大超市。

不做 operative Holding 的原因是

合并之前没有绝对强势企业，非一个人或一个公司可以驾驭全体。

好处是

公司文化的毾并，并非一日之功，操之过急，反而容易引起内部斗争，而自得其害。

所以这是某种程度这是企业联邦制。

某种程度上类似 荷兰皇家合法航的合并，求的不是你死我活，而是所谓的双赢或者多赢。

Der Konzern zeigt ein klares Portfolio: An der Spitze steht die METRO AG als strategische Management-Holding. Das operative Geschaeft teilt sich in die Geschaeftsfelder Großhandel, Lebensmitteleinzelhandel, Nonfood-Fachmaerkte und Warenhaeuser. In diesen Bereichen sind die Vertriebsmarken der METRO Group selbststaendig am Markt taetig.

Die METRO Group ist 1996 aus der Fusion bedeutender Handelsunternehmen hervorgegangen. Die Unternehmensgruppe setzt sich aus leistungsstarken, operativ eigenstaendig arbeitenden Einzelunternehmen und Gesellschaften zusammen. Zum Verbund gehoeren:

Metro Cash & Carry, weltweiter Marktfuehrer im Selbstbedienungsgroßhandel
Real SB-Warenhaeuser und Extra Verbrauchermaerkte
Media Markt und Saturn, europaweit fuehrend bei den Elektrofachmaerkten
Galeria Kaufhof, Systemfuehrer im Warenhausgeschaeft
So, wie der Verbund von der Staerke der Einzelunternehmen profitiert, so erhaelt jede Vertriebslinie Rueckhalt und Staerke aus dem geschaeftlichen Potenzial des Gesamtunternehmens. Außerdem partizipieren alle Mitglieder der METRO Group von bedeutenden Synergieeffekten, wie sie nur ein national und international erfolgreiches Großunternehmen bietet.

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Chronologie eines Scheiterns

Fast zehn Jahre lang hat Wal-Mart vergeblich versucht, in Deutschland Fuß zu fassen, und dabei mehrere Chefs verschlissen. SPIEGEL ONLINE blickt zurück auf Flops, Verluste und kulturelle Missverständnisse.

1997/98 - Aggressiver Beginn: Wal-Mart kauft 21 Wertkauf-Filialen und übernimmt 1998 noch 74 Märkte der Marke Interspar.

Geschäftsführer ist zunächst der nicht mal 40-jährige Amerikaner Ron Tiarks (Foto rechts), der sich bei Wal-Mart in Arkansas hochgedient hat. Er spricht anfangs kein Wort Deutsch, hat aber die amerikanische geprägte Philosophie des Konzerns internalisiert. Mit radikalen Preissenkungen entfacht er einen Preiskampf mit Platzhirschen wie Aldi.

1999 - Expansion auf amerikanische Art: In Dortmund wird der erste modernisierte "Superstore" eröffnet (Foto links unten). Die deutschen Mitarbeiter werden nach US-Vorbild auf Kundenfreundlichkeit durch Zusammenhalt und Spaß an der Arbeit getrimmt.

Aber die amerikanischen Rezepte funktionieren in Deutschland nicht. Kunden fühlen sich vom "Begrüßer" am Eingang eher belästigt. Von Mitarbeitern heißt es, sie hassten die Appelle, bei denen sich die gesamte Filialbelegschaft versammeln muss - manche verdrücken sich lieber aufs Klo statt teilzunehmen.

2000 - Zweite Angriffswelle, Turbulenzen an der Spitze: Wal-Mart zettelt im Frühjahr und Herbst Preiskriege an, um Marktanteile zu erobern. Später ist in den Medien von riesigen Verlusten die Rede. Im April übernimmt der 47-jährige Allan Leighton das Oberkommando bei Wal-Mart Europa. Das operative Geschäft in der Deutschland-Zentrale Wuppertal steuert zum ersten Mal ein deutscher Manager - Volker Barth.

Im Sommer wehren sich Aktionäre der Metro AG erfolgreich gegen Übernahmepläne des US-Konzerns. Nach dem Scheitern des Versuchs kündigt Leighton an, aus eigener Kraft in Deutschland 50 neue Läden zu eröffnen. Deutsche Konkurrenten schütteln mit den Köpfen: "Völlig unrealistisch" und zu großspurig seien die Pläne. Ende des Jahres gibt Leighton sein Amt als Europa-Chef auf - nach nur neun Monaten. Er habe übersehen, dass Wal-Mart in Deutschland zu klein sei, Preiskriege erfolgreich durchstehen zu können, heißt es hinterher von Handelsexperten.

2001 - Dritter Führungswechsel: Im Februar sagt Deutschland-Chef Volker Barth in einem Interview: "Ich sitze fest im Sattel." Nur knapp drei Monate später übernimmt der 43-Jährige Kay Hafner, der von der Lekkerland-Tobaccoland-Gruppe kommt, die Führung.

Hafner gilt nicht als Wunschkandidat des US-Managements - ein anderer war für den "Schleudersitz" in Deutschland aber offenbar nicht zu finden. Immerhin hält er es bis 2005 und damit länger aus als jeder andere Chef in der Geschichte von Wal-Mart Deutschland. Unterdessen stutzt das Unternehmen seine Expansionspläne radikal zurück: Es heißt, man wolle 2001 nur noch zwei Filialen neu eröffnen, geplant waren zunächst rund 20.

2004 - Niederlage vor Gericht und Kampf gegen die Kosten: Das Amtsgericht Wuppertal zwingt Wal-Mart, erstmals seine Bilanzen in Deutschland offen zu legen. Erste, im Bundesanzeiger nachträglich für das Jahr 2000 abgedruckte Zahlen weisen allein bei vier SB-Warenhäusern ein Minus von insgesamt 26 Millionen Euro aus. Der Verlust für das gesamte Deutschland-Geschäft liegt in dreistelliger Millionenhöhe - bei einem Umsatz unter drei Milliarden Euro.

Gewerkschafter klagen derweil, Wal-Mart versuche mit "Erpressungsmethoden", die Kosten zu senken. Wenn Mitarbeiter sich gegen die Flexibilisierung der Arbeitszeit wehrten, würde oft mit der Schließung der ganzen Filiale gedroht. "Stellen werden gestrichen und die Leute müssen mehr arbeiten", sagt ein Gewerkschafter Ende 2004 zu SPIEGEL ONLINE.

Frühjahr 2005 - Kulturkampf um den Flirt bei der Arbeit: Nach amerikanischem Vorbild will Wal-Mart unter anderem Liebesbeziehungen und sogar Flirts bei der Arbeit untersagen. Die sogenannte "Ethik-Richtlinie" bringt Wal-Mart viel negative Publicity und Klagen von Gewerkschaftern und Mitarbeitern ein. Im Herbst urteilt das Landesarbeitsgericht Düsseldorf, die Richtlinie sei in Deutschland weitgehend nichtig.

September 2005 - Letzte Chance: Nach vier Jahren legt Deutschland-Chef Kay Hafner (Foto recht) sein Amt nieder - "auf eigenen Wunsch", heißt es offiziell. Sein Nachfolger ist der damals 50-jährige Brite David Wild. In einem Interview sagt er: "Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen und wollen (in Deutschland) Gewinn machen. Das werden wir auch schaffen. Verlassen Sie sich darauf."

Dezember 2005 - Am Tropf der Mutter: Einem Bericht der "Lebensmittel Zeitung" zufolge ist Wal-Mart in Deutschland praktisch pleite. Nur eine Patronatserklärung des Mutterkonzerns aus Arkansas habe die insolvenzrechtliche Überschuldung abgewendet. Ein paar Monate später verkauft Wal-Mart seine Geschäfte in Südkorea, die ähnlich miserabel liefen wie in Deutschland - ein Präzedenzfall. Insidern schwant schon jetzt: Der US-Konzern hat die Geduld mit seinen verlustreichen Auslandstöchtern verloren.

Juli 2006 - Ende eines Abenteuers: Der deutsche Einzelhandelskonzern Metro teilt mit, er werde die verbliebenen 85 Wal-Mart-Märkte in Deutschland für einen Schnäppchenpreis übernehmen. Für den US-Konzern ist es eine schmerzliche Kapitulation: Keiner der seit 1997 amtierenden Deutschland-Chefs hat es geschafft, die US-Kette auf dem konkurrenzreichen deutschen Markt profitabel zu etablieren. Während die Metro und Konkurrenten wie Aldi und Lidl jubilieren können, fürchten sich die Mitarbeiter in den alten Wal-Mart-Filialen vor Stellenabbau.

Quelle: Spiegel Online

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Der Düsseldorfer Handelsriese Metro hat das Deutschland-Geschäft von Wal-Mart übernommen. Experte Thomas Roeb sagt gegenüber manager-magazin.de, warum der Kauf ein riskantes Unterfangen ist und die Krise der Metro-Tochter Real noch verschärfen kann.


mm.de: Herr Professor Roeb, der amerikanische Einzelhandelsgigant Wal-Mart  hat sein Deutschland-Geschäft heute an die Düsseldorfer Metro  abgegeben. Warum machen die Amerikaner das?

Roeb: Die Frage müsste besser lauten: Warum machen die das erst jetzt?

mm.de: Werden Sie uns denn diese Frage beantworten?

Roeb: Ich kann es nicht, obwohl ich sie mir seit Jahren stelle. Die Amerikaner hätten aus meiner Sicht schon viel früher handeln und ihre Geschäfte hierzulande abgeben müssen. Denn Wal-Mart hat in Deutschland von Anfang an nur Verluste eingefahren.

mm.de: Woran hat das gelegen? Die Wal-Mart-Manager in Deutschland waren doch sicher nicht dümmer als die Chefs ihrer deutschen Konkurrenten.

Roeb: Was ist dumm? Die ersten Deutschland-Manager waren Amerikaner ohne genaue Marktkenntnis. Deutsche Manager wurden erst später eingesetzt.

mm.de: Gebracht hat das Wal-Mart Deutschland nichts. Haben die Amerikaner also nicht nur wenig vom deutschen Einzelhandel verstanden, sondern von ihren Konkurrenten auch noch die falschen Leute abgeworben?

Roeb: Der langjährige Deutschland-Chef Kay Haffner war zwar Deutscher, aber hatte keine nennenswerte Erfahrung mit SB-Warenhäusern, wie sie Wal-Mart in Deutschland betrieb. Und dann gibt es ja noch das amerikanische Management, das lange nicht verstehen wollten, dass das, was in den USA so toll funktioniert, ausgerechnet in Deutschland nicht funktionieren soll.

mm.de: Also war alles nur ein Management-Problem?

Roeb: Das glaube ich nicht. Wal-Mart hat vielmehr sein Grundproblem in Deutschland nie lösen können. Das US-Unternehmen hat um den Marktzugang in Deutschland halber Läden gekauft, die schon den Vorbesitzern Schwierigkeiten gemacht haben, weil die Standorte schlecht gewählt worden waren. Und die guten Standorte waren von den Vorbesitzern oft heruntergewirtschaftet worden.

mm.de: Wal-Mart-Kunden klagten nicht nur über die Lage der Geschäfte, sondern auch über deren Sortiment. Warum haben die Wal-Mart-Leute denn nicht wenigstens das in den Griff bekommen?

Roeb: Weil man glaubte, durch nationale Vereinheitlichung der Sortimente Mengen bündeln und so bessere Konditionen erhalten zu können. Damit hätte man dann so preisaggressiv werden können wie in den USA. Nur erreichte man nichts von beidem. Wal-Mart wurde nicht groß genug für Top-Konditionen und vergraulte gleichzeitig die Kunden.

mm.de: Warum hat die Weltleitung des Wal-Mart-Konzerns in den USA nicht schon längst die Notbremse gezogen, wenn die deutschen Wal-Mart-Manager die Malaise der Geschäfte in der Bundesrepublik nicht lösen konnten?

Roeb: Die Frage stellt sich in der Tat. Ich persönlich glaube, dass die Amerikaner Teil des Problems waren, indem sie viel zu lange und viel zu oft dem deutschen Management ins operative Geschäft hineingeredet haben. Außerdem: Deutschland sollte nicht aufgegeben werden, weil das Unternehmen Wal-Mart nie einen Markt irgendwo in der Welt aufgeben musste, …

mm.de: … bis sie sich vor einigen Jahren aus Korea verabschiedeten …

Roeb: … und damit indirekt auch das Ende für die Märkte in der Bundesrepublik eingeläutet worden ist, genau. Aber es hat Jahre gedauert, bis Wal-Mart seinen eigenen Dünkel überwunden hatte.

mm.de: Warum kauft denn die Metro 85 Läden an offenbar schlechten Standorten, die schon vier oder fünf deutsche und internationale Vorbesitzer nicht flottbekommen haben?

Roeb: Gute Frage! Alle Standorte sind nicht gleich schlecht, so dass man einige wird verwenden können. Man kann ja auch Mediamärkte oder Metro Cash & Carry-Märkte daraus machen. Außerdem erhält die Metro-Gruppe viele hundert Millionen Mitgift. Damit kann man sich die Schließung einiger Verlustbringer schon leisten. Dennoch ist es für die Metro ein sehr riskantes Unterfangen.

mm.de: Wie beurteilen Sie die Erfolgschancen?

Roeb: Schwierig zu sagen. Die übernommenen Standorte sind weitgehend heruntergewirtschaft, weil die Kunden dort über Jahre stets schlechte Erfahrungen gemacht haben, und das bei wechselnden Besitzern. Der Kauf dieser 85 Wal-Mart-Filialen ist extrem mutig.

mm.de: Manche Experten führen zur Rechtfertigung an, dass Metro dadurch den bisher wichtigsten Konkurrenten der eigenen Real-SB-Märkte aus dem Feld geworfen und sich so einen Wettbewerbsvorteil verschafft habe.

Roeb: Blödsinn. Wal-Mart war kein wesentlicher Konkurrent und umgekehrt sehe ich nicht, wie Real durch Wal-Mart besonders gestärkt wird. Die Real-Märkte haben doch selbst kaum eine Zukunft, weim die ganze Vertriebsform des Selbstbedienungswarenhauses wackelt. Dort finden Sie zwar ein breites Lebensmittelangebot. Aber zu Preisen, die von Discountern locker geschlagen werden. Und gleich hinter Eierravioli und Brathering taucht unvermittelt eine Textilienabteilung auf niedrigem Qualitätsniveau auf, die kaum jemand auch nur zu betreten wagt. Das ganze Sammelsurium finden Sie dann auch noch alles unter einem Dach.

mm.de: Sie wollen uns sagen, dass die Metro demnächst 85 Geschäfte in siechen Lagen mit einem überkommenen Konzept aus der Krise führen will?

Roeb: Nicht nur das steht zu befürchten, sondern auch der Beginn einer langen und tiefen Krise bei der Metro-Tochter Real.

Interview mit Thomas Roeb
Professor für Handelsbetriebslehre und Marketing an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg. Roeb hat früher bei dem Discounter Aldi gearbeitet und berät heute bedeutende deutsche Handelshäuser

Quelle: Manager Magazin Online