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不错，可惜不是周末

wamway

The lecture will be given in the Main building of Uni-Bonn:  

Regina-Pacis-Weg 3
D-53113 Bonn

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原帖由 还有多远 于 2008-5-26 16:15 发表
参加！请问演讲需时多久？另外，只能在会场上公开提问吗？

差点发错了。

演讲时间1小时，提问讨论1个小时左右。
私下提问时间应该不多，毕竟很多人参加。

还有多远

参加！请问演讲需时多久？另外，只能在会场上公开提问吗？

[ 本帖最后由 wamway 于 2008-5-26 17:28 编辑 ]

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已有DV, 之后尽可能放到网上

[ 本帖最后由 wamway 于 2008-5-26 17:25 编辑 ]

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参加的请回帖，以方便组织工作。

也请大家相互转告。

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　　提问：

　　感谢刘总给我这样一个机会。我有两个问题，第一个是我现在发现有这样一个现状，关于企业薪酬的，有一家公司他就会提到员工守则第一条不允许打探别人的薪酬状况。我想很多跨国企业有这种做法，但是已经延伸到中国企业这样做，我觉得您对这个事有什么看法？还有一个有一些新进的员工很多公司都会跟他说你是新人，可能你工作的第一年，第二年，头两年决定了你后面二十年的经济状况。我觉得他并不是说从薪酬，或者是什么样，而是个人的发展角度来谈一个人头两年重要性的。可能跟您的观点还是有一点背离的，您能不能就这两个事情给大家说一下。谢谢！

　　刘峥嵘：

　　从后面的问题说起。头两年很重要，头两年我也觉得非常重要。但是像中国这样劳动力市场没有人说我进了这个公司以后经过二十年还在这个公司里面，这是双向的选择。作为个人我有两条腿，我觉得公司赏识我的业绩，赏识我的才华我就在这里，我能一步一步往前走我就在一例。如果公司没有给我提供机会我就去外面。这个不是很大的问题。当然如果公司加入这个公司，有志于在这公司做长的。

　　提问：

　　并不是在一个公司做长，而是就一个人职业发展来说的，并不是就某一个公司来说的。不是对一个公司来说一个人的职业发展状况，你能够在最初两年做好，你后面就会很顺利，如果你最初两年做的在某一个地方比别人差一点，你也只能在某一个区间内徘徊。

　　刘峥嵘：

　　我不认为这样。两年这太严酷了一点，现实没有这么严酷，幸亏没有这么严酷。所以我刚才说有些人他一直到40多岁一直是处于徘徊状态，突然一下子，刚才说的伯乐就出现了，也有这样的情况。我觉得以前我在中国，在北京、上海做人力资源的时候。有一个现象是要避免的，有一些大学毕业生毕业以后第一个单位是一个国营企业，然后可能是还没有重组以后的国营企业，他三年以后到我们这应聘你明显发现他有很多国营企业的一些毛病，这就不行。进国有企业其实也是个考验，进国有企业不是说我一定被周围的环境同化。现在来说国企内部的分化也很大，有非常好的。至少五六年以前有这样的感觉，这个人不行，虽然他还很年轻，但是到我们这样的公司不会适应，这个话说对了，也许头两年没做好，其实更多不是环境，环境有更多因素在里面，更多是对自己的要求。进国有企业更可以不放松自己的要求。第一个问题我觉得这个是很正常，这个是个人的隐私。在中国我们不把它当成非常很隐私的一回事情，有人问你工资多少钱。但是我觉得最近几年里面通过报界媒体的宣传，这个宣传慢慢减少了。这个按理说是不应该打听的。有一些公司还是比较透明的。

　　提问：

　　会不会出现同工不同酬，不知道自己的职业愿景。

　　刘峥嵘：

　　同工同酬我本来就不赞成。完全同工同酬是做不到的，我觉得在这里面市场机制是非常重要，包括你现在看到沿海地区有经验的技术工人我严重短缺，势必逼着你劳动成本往上走，工资要往上加，市场的力量是非常大的。强调同工同酬这也是西方工会的一种概念，这个概念我觉得是不适合现在当今这种经济的模式，但愿国内不要走这条路。

　　提问：

　　大家知道认识人是很困难的，您经过职业生长之后，第一您认为自己最大的不足是什么？假如有的话。第二您认为现在的部门最大的不足是什么？假如有的话。

　　刘峥嵘：

　　两个都有了。我本人我做了八年全是做人事。我原来做业务部门做人事，当然以后可能还会回人事。很多公司缺的不是资金，缺的也不是技术，缺的是人力资源方面。但是我一直想去做一段时间的业务然后再回过头来用另外一种眼光再来看，到目前为止一直没有这个机会。现在我人事我再往上走没有了。所以也是我一直在考虑这个问题，人事再做十年还是想要做别的，无论如何这是我个人简历上面缺的一块。从我的团队上面来说的话，这也是个很好的问题，管理一个国际性的团队有很高难度，在我的层面不光管理企业者，管理我手下120多个人。我这个团队整体是一个非常好的，互相非常理解的一个团队。但是如何能够掌握这样一种平衡，一个达到我全球管理的一些标准，一些框架性的，必须要得到执行。同时要充分考虑到每个国家我的人事经理如何要保证每个国家的人事经理当地有他足够的灵活性，这永远是矛盾。我们在有时候处理问题处理的很好，有一些处理矛盾不好，往往导致一些冲突，这也是经常发生的。

　　提问：

　　刘先生您好，非常感谢您一次非常精彩的演讲，和王老师非常经准的阐述。我想问的问题，因为我听过您的演讲以后，我有三个感受。第一个是为您而骄傲，这是大家都知道的，第二点是为您而感到担忧。第三点就是羡慕。伴随着第二点的问题就是因为您的谦虚，中国谦虚的美德已经让我们大家都看到了，但是中国好像比较讲究中庸的思想，好像您采取了一些创新，您当时是基于什么想法，没有想到您的风险是很大的吗？因为你把人力资源的绩效考评，有您一个人的风险，因为您是可以对您负责任的，听所做的决定。但是你对15个人所有作为，这种事情可能会出现的。在中国社会也是这样的，很多省长也负有很大的责任，但是最终都落马了，因为某些问题。你下面的15个经理出现问题，您会不会为此付出责任呢？第三个问题对您很羡慕，我也立志将来想做您这个位置，不知道能不能做得到。所以第一时间跟您了解一下，您靠什么核心竞争力，您靠什么您本身具有的特质上朗盛集团接受您？

　　刘峥嵘：

　　第二个问题和第三个问题是非常好的问题。第二个问题可能是一个误解。作为管理人员一天到晚都在观察，但是没有必要到最后年底的时候再把这个观察用数字的形式表现出来，更没有必要说一定要把这个直接跟奖金挂钩起来，而不是说大家都放弃监督，当然要监督，而且是经常性的监督，一发现有问题就跟别人说，如果是信任为基础的沟通，往往达到效果会好一点，比防止做什么控制的思路比较好一点。我脑子一直有跟弦要对某些问题要进行分析的，自己要去看的，这个没有什么冲突的。后面说是羡慕，核心竞争力。我一再强调这里面有很多信任的成分在里面。因为我们公司的董事长当时跟我在上海工作两年，所以他认识我。他在上海亚太区的机构是我跟他一起建立起来的，不然的话我想现在说平地而起从当地说我有一个人力资源总监空着跳到中国做，这不可能。因为有这样的信任感在里面。我先是拒绝的，我说在亚洲可以帮你做事情，我在德国没有工作过，我学习过，学习和工作是两回事。你应该到市场上去找，肯定有比我更合适的，但是能不能在短期之内找到我不确定。能不能在短期之内找到你信任他，人力资源有很多事，包括你的上级之间有很多信任，这我也不知道，但是我无论如何建议你先去找。他去找了六个星期说找了没找到，后来就发生这个问题。

　　提问：

　　我想问三个问题，第一个问题您作为一个HR的经理，您的工作时间是怎么分配的？哪一项工作占你时间比重最大？哪项工作占HR部门的成本最大？第二个问题是您把业绩与奖金分开这个制度比较新潮，您说过任何制度总会有弊端，您是否认为把改进绩效和提升能力为目的的绩效考评同时跟奖金相结合，这种制度是不是会更好一些？第三个问题是你是在这八年的HR工作中是怎么样提升你自己能力的？您认为哪种能力对HR部门的经理最重要？

　　刘峥嵘：

　　第一个你说工作时间的分配，你说工作时间跟私人时间的分配，而是说工作时间本身的分配。工作时间的分配要看我们公司的结构，我们公司50%以上的员工在德国。然后人员成本全球我们一年是11亿欧元的人员成本。人员成本的65%到70%在欧洲，另外20%在外国、加拿大，剩下是其他所有国家。所以势必我工作时间分配上面，德国占了一半以上的时间，包括跟工会来谈判等等。因为人员的素养跟成本的金额在后面。但是一年到头时间分配不是很均匀的，第三季度最近几个星期一直在外面跑。因为做人事，我在这边跟大家讲，我非常喜欢这个事情。我跟我自己员工沟通我更喜欢，上星期在韩国新成立这个公司，30个员工，我作为公司代表谈了两个多小时，也是谈业绩管理。很多是同样的话题。所以有时候国际的话题就多一点，整年来看的话，德国、欧洲的时间占了三分之二。我自己人力资源部的成本也可以大致上说，我在德国人力资源成本四千万欧元，我的部门，为什么会这么高呢？我的业务部门会吃惊，这钱最后分摊到他们头上。四千万有特殊原因，因为我们在德国自己做技术培训的，德国是双轨制的教育。其中四千万里面有将近两千万是用在每年学徒的培养上面，在德国培养学徒是非常贵的，质量非常高。其他的包括很多系统方面的，用ICP系统，企业管理系统，人力资源管理系统，薪酬系统这都是很花钱的。总体来说大致上是这样一个数字，但是我们的任务是每年要把这个成本往下降。真正的人员成本占到其中的20%都不到。

　　如何提升自己的能力，这里有两块。一个是本职的工作，我自己本职工作在过去的八年里一直在变，所以每做自己一份工作的时候，不管刚开始在北京负责拜耳集团在中国的培训，还是负责拜耳集团在中国的人力资源。都需要专业的知识，这是我想跨国公司做的比较妥善的地方。我们经常得到的各种各样培训的机会。自己也可以提出来我想听这个课，一般来说都是得到批准的。所以这里有一定的优势在里面。这个只是比较接近于专业的，比较接近于自己本职工作的一种培训，这个往往跟公司挂钩的，公司让你去，或者申请去。除了这个以外，我的老话题，我觉得还有一些跟本职工作没有显而易见的直接联系的一些能力，其中一部分是在德国念书的时候学到的，包括讲话，包括在很多人面前做演讲。这是德国大学要求，特别是你学文科的话更有这方面的要求。当时是这样。另外的一些知识面，这个就是通过阅读，我觉得我们现在生活这个社会，感官太厉害。大家有时间千万不要过渡车迷于感官，电视、媒体，而是用书、报纸、媒体，有可能的话海外权威的一些杂志，文章，像北大这方面的条件还是很充分。这是我个人的经验，我在随便哪里做下来，我一般都是看点东西，不然觉得比较难受。时间长了以后自然会把很多当时你看的时候没有联系的事情在突然一个场合你会把它联系起来。这是我一再强调，至于每个人怎么看，每个人有自己一个取舍。但是养成一种习惯是非常重要的，信息不是来自于电视，电视能不看就不用看，电视看的越多，我就不说下去了。

　　刘坚：

　　两个半小时很快就过去了。我相信大家会记住这样一个周末的晚上，因为两位嘉宾带给大家的无论是刘先生的精彩演讲，还是王辉老师精彩的点评，我相信会有很多东西值得大家去记住，去深思的。让我们以热烈的掌声对他们两位表示感谢！另外我还要代表《经济观察报》对今天晚上出席我们这个活动的北大同学表示感谢！谢谢大家！

[ 本帖最后由 wamway 于 2008-5-12 22:18 编辑 ]

wamway

　　提问：

　　刘总您好。我想问一个比较现实的问题。我做销售已经六年多了。但是都是在一些中小公司做。在这个公司待遇有十万多，但是我一直想着，我认为自己还行，一直想着怎么去一些比较大的公司，像TCL，中兴这些公司我都投过简历。因为我学历是普通大学毕业生，不像在座都是名牌大学。怎么跨越这个瓶颈，我的字写的比较漂亮。我通过个人写简历，但是他们也没有反映。我想请问一下你怎么帮助我解决这个问题？

　　刘峥嵘：

　　不要放弃继续试。

　　提问：

　　如何发现伯乐？

　　刘峥嵘：

　　看到TCL人力资源经理到这演讲你马上就去。

　　提问：

　　刘总您好，我想问一个问题，当初你到德国可以说是作为一个空降并到美国，你在政策上首先你是怎么样接受董事会高层接受你的政策，你把中层经理人作为一种操作者，你跟他们的工作关系怎么细化？

　　刘峥嵘：

　　中国有一句话摆事实讲道理。特别我们讲绩效管理，谈完不讲绩效管理了。绩效管理大公司的高层经理、中层经理、基层经理都有过大部分是不好的一种经历。每家公司都有非常漂亮的系统。但是几乎没有一个系统是真正做的是达到他的效果的。走过场，或者就是形式上面，留于形式。往往导致一个别人花了钱还不高兴。为什么他拿95%，我拿93%，2%差在哪里？就是很小的东西。公司花了很多钱。当时我的策划是跟他们讲自己的经历。大家都有同样的经历，其实说穿了虽然外界教授们都期望我们能出现这样一个标准的东西，但是说穿了我们扪心自问以前这东西做成没有？没有，所以为什么不能试一试。换句话说设身处地跟别人讲这个问题。不管是业绩评估也好，或者是裁员也好，这都是最基本的手段，花时间讲到别人自己也有同样的一种感触的地方。这样往往会达到效果。你说裁员哪有那么简单，每个人都不愿意裁员，大家都生活在一个城市里面，小孩都在一个学校上学。我儿子说他同学的爸爸被裁员了，有时候老师也找你。你跟他讲这公司业务发展的状况，好几个机会都错过了，现在没有办法，再不做其他健康的业务也会被拖下去。大家都是通情达理的人，你把问题讲透了，而不是说国内有厂，我把厂关了，员工解散，而是之前花已个月时间，花周末时间谈，谈了最后让他接受。德国有一个特点，工会一旦接受你不会反悔，他会跟你一起站起来跟员工解释。不会躲到你后面说是管理层做了错误的决定，我们不支持。你需要支持他们，说服他了开始可能反悔，但是会跟你一起做这个事情。

　　提问：

　　我想问一下，刚才你们公司说创造了一个不同的绩效考核方式。我想问一下你说一部分奖金留在经理人手中。我想问一下人力资源他做什么？因为相当于你说的，奖金掌握在经理人手中，经理人可以作为绩效考核的一方，我想问人力资源部做一些其他的工作？

　　刘峥嵘：

　　这个主意是人力资源想出来的。这个是最关键的。

　　提问：

　　如果这么说我觉得也非常好，但是我有一个想法，现在所有者和管理者分开，我裁判员和运动员要分开。

　　刘峥嵘：

　　你可以加入德国工会，他们说的是一样的话。

　　提问：

　　是不是可以在公司里面，因为现在各个大企业里面，员工心里压力比较大。外国有很多心里咨询，咱们是不是像有一个连长，有一个辅导员一样，公司里面专门出一个人，这个人专门负责沟通，他的任务就是和员工沟通，首先一方面是消除员工的焦虑，帮助他们解决心里上面的问题。另一方面他也可以作为公司绩效考核的一方面。这个考核主要是让他挖掘，很员工沟通。因为有时候涉及到自己利益的时候就不会说，现在专门出现一个人帮他解决问题，首先取得他的信任。另一方面咱们他取得信任之后和他沟通，发现公司在某些方面做的不善，或者说究竟公司绩效不好问题出在哪里，咱们是不是可以出现专门有这样一个人，而这个人既可以和员工联系，而且和管理层密切联系。当然必须保证这个人他对待员工完全站在员工的立场上，替员工想。这样才能取得员工的信任。

　　刘峥嵘：

　　很有意思的，你应该还没有工作吧。你为什么还没有工作就对经理人那么不信任呢。

　　提问：

　　不是不信任，我也相信经理人会做出这个决定。现在我想，因为我看报纸或者其他一些评论，现在员工压力比较大，我觉得咱们如果需要一个心里咨询，然后还需要一个真正能体会到，把员工让他把心里话说出来，我觉得有这么一个中间人可能比较合适。

　　刘峥嵘：

　　不能让你跟德国工会直接谈这个事情，他们会觉得很感兴趣。我个人觉得这个是不现实的。哪怕你有这样所谓的辅导员在那边。他到最后还得问经理人，除非他像影子一样跟他走。最后还是经理人跟你说什么你就听什么，还不如让他们俩直接对话。当这一层是多余的一层。还是那句话，要不你就信任他做这个事情，你就真正信任他，他能管理这个队伍。要不就不信任他，把他调走，不做这个事情。不能说他负责生产，负责销售，管理人他这个人会有偏见，这不行。

　　提问：

　　我说不是这个意思。我的意思是经理人他的主要任务是做业绩，他要想知道，因为有的时候公司出现问题，或者做出一些绩效不好的情况。主要因为员工，尤其是做销售的。销售员和顾客接触的最紧密，他最了解第一手资料。经理人想要从他这得到第一手资料，他就需要，因为有利他肯定就不会真实的表达出来。我的意思就是说让他完全在没有利益的情况下让他给表达出来。也就是说那个人他主要做的就是说探究问题出在哪里，让这个员工开诚布公的说出来。而经理人是做的绩效，怎样让他实施。因为经理人既然是做到了裁判员，然后你还发奖金，这肯定是员工认为，因为你评了还跟利益挂钩，他就不可能说出来。

　　刘峥嵘：

　　可以找一个企业，看看有没有企业愿意做这个。有游戏必须有裁判，有时候在特定的阶段确实需要经理也好，员工也需要，需要有教练，从外界给他提供帮助，但是不是真正意义上一个裁判性质。你把他看成裁判这种关系不希望在公司里面看到。

　　提问：

　　我想请刘总给大家简单介绍一下，你是怎么做职业生涯规划的，或者您具体从什么时间开始做自己职业生涯规划的？

　　刘峥嵘：

　　我刚才大致讲了一下，我其实这个人是非常没有规划的人，我真的是没有规划。但是我每做一份新的工作之前，自己内心要有一个评估，这份事情自己能不能做，有没有更好选择，这个是每个人都做的事情。但是你说我是不是八年以前就规划出我现在做这个，肯定是没有。包括当时来北京的时候是不是规划出三年以后去上海，然后去负责亚太区的什么人事，当然也没有。我觉得比较踏实的办法是说找一个自己爱做的事情，然后把这个事情做好。然后国内整体的大背景是一个非常有利的背景，因为整个业务都在各行各业，业务在膨胀，如果个人有这个主动性的话，然后又有一些愿意吃苦，愿意比别人多做一点的，肯定早晚会找到下一个机会，这样一步一步走的比较扎实，如果有什么不太一样的，我从工作第一天开始是在京广中心，我每星期工作的时间是没有长的。一开始就是这样，到现在都习惯了，没有几十小时，或者是更高的你有这么多时间放在里面，你工作八年等于别人工作十二年，这是一个积累。当然当个是个人的选择，我做了这样的选择也不后悔这样的选择。

　　提问：

　　刘先生你好。我想问您一下，朗盛正在做几部分改革。接下来会收购一部分业务，如果收购这部分业务他收购业务员工的薪资水平如果高于朗盛薪资水平你有什么办法或者计划让他们来接受朗盛的这一套更低的薪资水平？

　　刘峥嵘：

　　这个问题蛮有水平的。第一你知道我们公司最新发展的思路，当然目前还没有具体的计划说收购什么公司，但是确实有这样一种说法，想收购公司。因为本身我们前两年工作做的非常好，也打下比较扎实的基础。讲这个问题是兼并当中经常发生的，或者每次都发生的问题，因为每家公司薪酬系统都不一样的。一旦兼并以后就会发生高低。现在你说是他们高，我们低。有时候发生他们低，我们高。那怎么办？或者不同职位，有一些是他们高，有一些是我们高，都往高走吗？当然也不行。一方面我们准备兼并，所以内部已经成立一个小组，现在正在研究一些案例。最后也要取决于说是兼并什么样的公司，最后走哪条路现在不知道。但是我们现在有哪几条路，比较通常一条路两家系统全打乱，全不要，从头做起。但是还有问题，大部分国家法律要求是对现有的水平得到保障，所以你虽然能够建立一个新的体系，但是你还有很长的阶段，经济上面能不能承受，因为你花很多钱买这个东西，资本市场保证两年之后收会多少亿，达不到怎么办，这是比较现实的问题。但是看下来大部分公司走的路，特别是差不多大小的公司合并。如果有很大和很小的，就完全吸收进来，对本公司合并往往是走第一条路。

[ 本帖最后由 wamway 于 2008-5-12 21:55 编辑 ]

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　　提问：

　　谢谢刘先生！国人是一个比较讲究关系的这样一个群体，而且还是很容易腐败，甚至说腐败是很普遍的现象。我想请教您的是，在你们跨国公司是不是也会面临这样的一些瓶颈和问题？是不是有一些相关的解决机制？这是我比较关心的第一个问题。还有一个您是搞人力资源的，像刚才那个老师说职业性格测试，还有血型测试，这些我都做过。做过的结果显示说我这人比较适合做律师。我也挺想从事这个行业的，有的人给我建议是说，我好像是否应该再去多考虑一下，是不是这个行业真的是适合我。所以我现在就非常的困惑，我到底是不是适合做这个行业的。谢谢。

　　刘峥嵘：

　　你测试也做了，自己的内心也一拍即合了，还有什么可以多考虑，这个东西做起来才能知道，多犹豫是不会得到结论。第一个问题这个问题很好的。关系不一定就是腐败，划一个分水岭。关系中国讲国外也讲，跟我讲面子一样。关系是一样的道理。企业机构太庞大，需要有人帮你指路，等你往上做的时候你为别人指路，同事之间也有非正式的联络，这样可以对公司的发展情况得到比较好的了解，这是很正常的。包括在提升过程当中，公司越大就会出现匿名的状态。通过一定的关系可以达到自己的知名度。光靠这个是不行的，自己事情还要做的，但是有一些如果太忽视的话在大企业里也往往不容易往前走。腐败事情是另外一回事，腐败跨国企业是绝对不能容忍腐败的。发现一件就要处理一件。因为跨国企业不光是受到当地政府的监督，我们还受到所谓NGO的监督。那些全球性非官方组织他们对腐败的监督是非常强的，不管是环保也好，还是什么，这一系列非常严格的监督。所以我们从公司未来的考虑，从公司生存的角度来考虑，这么高的一个阶段，这里可以说是民族生存角度考虑。从公司生存角度考虑是不能够容忍任何意义上的腐败现象产生的。但是公司有人做成的，一旦发生这个事情就要提示，进行处理。

　　提问：

　　刘总你好，我听你的讲座我突然想问你一个细节问题。你的管理思维一味判断跟一味把操作主体设定到经营层上面。但是你的判断一味不相信，不信任那些管理层会那样做。所以你把权力下放，你为了他更好的这样做而不那样做你把权力下放。你刚才涉及到绩效和业绩评估的方面，你不相信如果按照传统绩效评估不相信经营者会公正，非常客观，科学的会把经营体制能激励人，能发现奖金的绩效。你不信他那样做。所以说你就用辩证的思维，说的更悬一点，你不相信他。我想问一个问题，你刚才讲的总体来说，把以经理层这个团体，这个人力资源你划分出来了，政策你制定出来，定位也出来了，你怎么来定位通过管理怎么定位，管理主体的操作者。谢谢！

　　刘峥嵘：

　　这个思路其实是蛮简单的。因为你想刚才15个从他们层次上来说，15个负责全球业务的业务部门的主管。他负责上千个员工，负责全球的资产。手头的责任是非常非常大的。所以我们的思路是说没有理由不相信这样的经理人员不会去充满责任感的去管理他的员工，然后用我们给他的一些有限的资金来管理，来提供激励的这种机制。所以完全是一种从正面积极的角度去设计的。所以你刚才正好把他看反了。反而言之在以数学公式为基础的管理模式下，如果真正能够公正的得数结论，然后评价他员工的话。在我们这个企业里也会碰到一些问题。所以我这个系统的兼容性只是比那个更强一点，灵活性更强一点，允许这15个业务部门有他自己相对不同的，或者有独特的管理的理念，或者给他设计自己的重点。这是我的系统所要达到的目的。

　　提问：

　　大家好！我想请问一个问题，在跨国企业里面有一个比较大的问题就是这个公司把总部的人员外派到当地的企业里面。可是这样的外派人员特别您想要公司特别想要的薪酬这一块，绩效评估和薪酬这块做的很特别，和别的公司做的不一样。在外派人员到公司薪酬就会产生一定的矛盾和冲突。请问朗盛公司怎么解决外派人员和当地人员冲突的问题？

　　刘峥嵘：

　　我想我们在中国搞投资企业，搞外商合资企业冲突是没有了，真正的冲突是没有。这里的员工也接受一个概念，这些外来的管理人员他们来自另外一个国家，来自另外一种社会发展的水平，他们来这边是来三年，往往是什么原因？要么是管理上面需要，要么是很多技术上面需要，国内没有这样技术的背景。或者需要一种技术上面的一个转移。所以他们需要过来，但是你不能够让他到中国来接受中国的工资，这没人会过来。15年以前确实有这样的现象，一个公司外国总经理的工资等于当地全部工资的总额。随着国内水平越来越高，这种极端的现象是变得很少，也许在西部地区很有，但是在沿海地区应该是没有这样的一种现象。所以我们跟员工沟通的方式是这样的，公司里的职位，谁最有能力，最合适做就谁做。我在当地能够找到合适的人才，我就没有必要从国外进口一个经理进来。但是我当地如果出于不同方面的原因，需要加强这方面的力量，国内找不到，或者找不到足够好的，我就必须从总部或者从别的地方调人进来。另外一方面这也是对当地员工的一种培训，也是一种积累的经验。当时我在国内工作的时候，我们不光从国外请经理人进来，同时还请海外的实习生进来。请海外的实习生进来的目的也是创造一种氛围，说让国人的同事有机会跟他们接触，多层次的接触。不光是就事论事，工作上面的接触。本来我们跟外面接触不是那么多，信息的闭塞程度跟其他发达国家还是有一定的差距，所以我们公司创造一定的机会。外来的高级管理人员也带来比较正面附带的效应。

　　提问：

　　谢谢主持人给我这次机会，谢谢刘总。感谢您给我们带来这么精彩的演讲。我现在要问的一个问题，您在中国也是做人力资源的，在德国也是。中国有工会，德国也有工会，你是怎样处理工会和人力资源这样的关系，或者中国和德国有什么样的不同，或者相同之处？

　　刘峥嵘：

　　中国工会跟德国工会的概念是不一样的，大家应该都知道完全不一样。对外商投资企业来说，我想中国工会做的现在在国内从事的这些功能我们可以有，但是如果没有的话也没有问题。这是针对欧洲跟北美大致在国内的企业。为什么呢？我们在国内不管是员工的工作条件，工作福利和工资待遇，培训的机会等等等等，我想这里在国内企业界里面应该是做的领先的。这也没有必要说朗盛做的领先。整体以西欧，以北美为背景，特别是欧洲公司在中国这方面做了很多积极的事情。中国的社保系统里面最认真的往里面付钱的，然后比例最高的，经历最高的可以进入工会，但是如果不进入也可以不这么做。中国工会不做跟资方谈判工资，确实可以这样做，确实可以留到每个企业层面上来解决，不需要学德国这样子。但是经常在海外电视上面看到的一些沿海地区的所谓外商投资企业的工厂，那里面的工作环境，工作待遇，这里面有工会也好，没工会也好，国家是一定要管的。这个是严重影响我们在国外的形象。当然对这些工作也是，不光形象的问题，这些工人也是不公平的。中国的劳动力成本比海外低，这也是我们竞争的优势之一。但是低不能低到一种所谓剥削的程度，毕竟我们还是社会主义国家。所以从这角度来说的话，如果工会能够起一个积极作用的话，我觉得这里面还有很多事情可以做，而且中国这样一个社会也需要这样一个公平的讨论。工会在这里面可以起一个作用。

　　德国工会完全是另外一种集团，德国工会势力是非常大的，他有任命董事会的权力。他是介入董事会任命决策的过程当中的。换句话说他可以跟你说，如果你要再裁人的话我就不会再支持你，延长你的合同，这是非常大的权力。他跟资方每年按照不同的行业谈工资条件，谈工作条件。他有一系列法律保护的权力。我想中国经济发展的模式不是去拷贝德国工会的功能。其中有一些内容，刚才我讲到的，为员工争取最基本的，应该得到劳动的待遇和工作的工作条件。这个我觉得应该是今后几年中国工会工作的重点。如果这样做的话，我想在国外也会得到一定的承认。

[ 本帖最后由 wamway 于 2008-5-12 21:36 编辑 ]