郎咸平：中国制造业的大危局

搞不懂.

http://www.globalview.cn/ReadNews.asp?NewsID=16313
7 ^3 b! j. B$ R% c
# x$ Y) R9 z( T' n* u- G# A: s* i

郎咸平：中国制造业的大危局

& Z1 g% m3 ]& }; W% N6 U! T

张轶骞　

    人在德国 社区( ^3 ^, L+ ?* {/ A' P9 ]
% j5 r- p- J0 x! A0 E' h
    你每穿一双耐克鞋，每逛一次沃尔玛，这两只秃鹰控制的产业链就要向美国输送一次财富。如果把每件商品价值等分成10份，它们每次都挑走最肥美的9份，只给中国的企业主丢下一份拌着自己骨髓的渣滓。: G. F% ?; R; s& `+ m
    当你仰望蓝天，你会发现今天的天空和过去不一样，上面翱翔着两只秃鹰（The Bald Eagle）。它们从高空冷冷地看着你慢慢流血的身体，一旦你露出弱点和疲惫，它们就会一啸而下，把你吃得干干净净，尸骨无存。
: k$ {" ?+ y: I. b' \& tcsuchen.de    这不是一部西部片，这是今天的产业链超限战(超越实力局限和形式制约的战争)。目前国际金融和产业大鳄正是通过这种手法，席卷全世界资源，使全球通货膨胀，造成各地社会的动荡与不安，这就是财富的原罪，郎咸平眼中中国制造业面临的围城困境。4 D' g( T- A0 p1 l
    世界也许真的是平的。这两只秃鹰在全球版图上呼啸而过，在它们强有力的控制之下，中国制造业每次通过浪费资源、破坏环境，辛辛苦苦创造1美元价值，同时就要为美国创造9美元的财富。我们越拼命地流血制造，它们就越加富有，而这两只秃鹰的控制力量也就更强。
" m0 p( G/ L2 ]8 p4 v8 |1 q    这两只冷血秃鹰，一只名为产业资本，另一只叫做金融资本。它们联手占据着整个产业链的高端，而将大量低附加值的制造部分丢在中国。从头顶俯冲而下的鹰爪，让我们从所谓“制造业大国”的自我麻醉中惊醒过来。随着全球性“产业链超限战时代”的来临，底端制造部门的生存价值被进一步压缩，中国制造业正面临着前所未见的大危局。
  X& U! T! V- @4 e7 x" p% z. B+ R人在德国 社区) P' r" Y/ w) P  g+ c2 h, [
                                 鹰翅下的秘密3 W+ K* o$ D1 r5 e
csuchen.de/ a5 L; t! @# f, v: {7 Z/ [4 `: H
    要看到这场大危局的真实破坏力，必须看清秃鹰控制的食物链，也就是究竟谁来掌控整个全球制造业产业链。csuchen.de8 r" ]; G; K: c5 z" M8 r" e: Q6 ]
    整个制造业产业链并不仅仅是一个简单的生产过程，以芭比娃娃为例来分解整个产业链。广东东莞地区生产的芭比娃娃出厂价为1美元，最后在美国沃尔玛零售价格是 9.9美元。这些东莞企业主们付出浪费资源、破坏环境、剥削劳工的惨痛代价只创造出1美元的价值。但是最后产品的零售价却是接近10美元。这中间9美元的价值去了哪里？% V1 a6 b3 K; r
    这9美元就是两只秃鹰鹰翅下笼罩的秘密。通过这两只秃鹰， 9美元的价值几乎最终都流向了一个地方，那就是两只秃鹰最终的主人——美国。
3 c. i$ c' z) [" _    显而易见，底端制造环节相对来说是不能创造太多有用的价值，只能创造血淋淋的芭比娃娃。美国通过这两只秃鹰在全球配置它的国家战略，把制造业产业链中价值最低的部分丢在中国，因为它知道这部分产业链几乎没有价值，而且会破坏你的环境，浪费你的资源，利用你的廉价劳动力。
8 T3 i+ l( Z6 J+ p% b7 R% l: \    真正创造9倍价值的是什么部分呢？将整个制造业产业链分解为“6＋1”就可以看得更加清楚，“6”是大物流环节，“1”是底端制造过程。大物流环节又细分为六大部分：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。这六大环节才是真正能够创造9美元价值的产业链，也就是两只秃鹰牢牢掌控的产业链部分。这就意味着，我们通过流血制造创造出1美元的产值，就同时替美国人创造9美元，我们创造10000美元，就要为美国创造90000美元的价值。只要中国不停地制造，美国就会越加富裕，这才是美国的国家战略，令人毛骨悚然的超级国家战略。# N2 F6 V, Q; G" U1 t
    在这个全球产业链超限战时代，中国人掌握了1，而美国人掌控了6，这就是目前不合理的国际产业链分工现状。这犹如一条魔咒，在这条秃鹰看守的产业链上，中国的企业主们辛辛苦苦、日以继夜地创造出的财富，被源源不断地从制造业底端向高端输送。不改变这种产业链格局，中国制造业流血制造的宿命就不会改变，不仅有流血的芭比娃娃，还会有渗血的运动鞋，带着骨髓的牙膏……4 V% ?7 T7 N5 a0 u. w
. P) a$ h; @6 D% m6 W% @
                                    秃鹰洗劫
4 B5 X1 z; P: j" P) n; r0 a$ ]( l8 i: G- `
    这两只秃鹰在天空中尖啸着滑过天际。在资本逐利的原罪驱动下，它们对全球的资源和企业按照国家战略进行最优产业链组合，一旦锁定目标，就呼啸而下对中国制造企业进行轮番联合洗劫。
, W  ]# s; A/ c# w    青岛啤酒一直都被认为是令国人骄傲的世界名牌，但它明天是否还属于中国将是一个未知数。
1 t% Q6 |0 M; m$ x( a+ o/ z! h- e    1993年青岛啤酒上市的时候，由于管理层偏信于单纯做大做强，四处扩大兼并。到2001年净利润率从12%跌到3%，负债比例高达89％。无奈之下发行了14亿的可换股型债券，结果美国安海斯•布希国际公司一口气全部买下，并在第一时间全部都换成股票，摇身一变成了青岛啤酒的第二大股东，实现了对中国啤酒龙头的战略控股。
0 b4 f* G7 W" v, r+ k+ X人在德国 社区    虽然目前来说，青岛国资委仍然是控股30%的第一大股东，但安海斯•布希国际公司控股数量已达到27%。显然安海斯-布希国际公司现在还不想引起注意，正在小心地潜伏。如果某天它在战略上需要浮出海面，控制青岛啤酒，它可以很轻松地在H股市场上再买回4%以上的流通股，那么从此这个百年品牌将不再属于国人。
# h5 T5 A* p- V+ o. a    美国安海斯•布希国际公司就是天上翱翔的第一只秃鹰，它就是产业资本。它的战略就是乘人之危，一旦抓到手里就再也不会松开。
' W1 r9 s& ^% h+ G2 m人在德国 社区    然后再看另一只秃鹰的本领——金融资本。从2004年美国凯雷基金对徐工开始围剿，几经交手，徐工差点被卖给凯雷。虽然当时徐工的净资产为负数，但凯雷基金看中徐工的不是净资产，而是这家企业的永续经营能力。如果徐工一旦被卖掉，凯雷基金马上可以重组打包后，以上百倍的价格再把徐工卖出去。
1 }+ `9 Q5 s( N! S    这样的例子比比皆是，这两只秃鹰是全球产业链超限战的马前卒，它们通过大量洗劫中国制造业来完成全球战略配置。这两只秃鹰完成收购之后，并不会拆走、转移目标企业，他们会把中国制造企业拆分融入到整个产业链之中，而把工厂仍然放在中国，周而复始地破坏你的环境，浪费你的资源，剥削你的劳工。csuchen.de9 p; P& {& u5 y! P$ w; Z- n, b
    这场产业链超限战其实是中国众多经济问题的直接根源。在这两只秃鹰的轮番洗劫下，全球制造业，尤其是中国的制造业利润更加摊薄，营生环境日趋恶化，大批中小制造企业相继倒闭。从而造成的直接结果是，使中国必然产生冷热相互纠缠的二元经济环境，也就表现为推动GDP的基础建设，房地产、证券等相关部门发展过热，而真正创造价值的制造业部门更加趋冷，进而使得中国经济环境更加复杂，宏观调控基本失灵。再加上国际炒家，国际热钱的推波助澜，人民币不断升值，通货膨胀必然成为无法控制的洪水猛兽。
  }. f0 n9 C( ^2 K人在德国 社区- c* p4 P6 }. j) H
                                     破局9 J0 K: v( x" x  E$ i
' K) ^+ E- O, {
    海尔曾经试图收购美国美泰公司，而美泰就是属于掌控了产业链大物流系统的企业。但海尔不可避免地失败，因为美国不可能让你轻易掌控那部分真正创造价值的大物流系统，“6+1”中的“6”一定是要被美国牢牢掌控。
( k. |7 U' U8 D+ |1 `. P    TCL和明基也曾是破局的先行者，TCL收购了阿尔卡特和汤姆森，明基收购了西门子移动技术，但最终都以整合失败告终。( c! E, l$ x* f
    利用中国廉价劳动力配合国外技术和品牌能否使中国走出不利的产业链战局？这曾经是中国企业界一个大胆的破局猜想，但事实证明这条路是行不通的。所有的尝试都传达了一个现实，在这个产业链超限战的时代，劳动成本是最不重要的，因为它只占整个产业链的 2.5%。今天的中国制造企业，如果还妄想利用所谓的廉价劳动力，结局就是被这两只秃鹰吃得尸骨不存。6 k8 K1 P, N3 o- k
    中国制造业对这场超限战的破局并非不可能，总体来说必须注意两个原则。首先，“武功之道，唯快不破”，也就是说仅仅拥有大物流体系不是竞争的关键，而是看你能否高效整合“6+1”。人在德国 社区- k0 g7 O/ x+ i" l
    这种“6+1”高效整合需要超强的执行力。以纺织业为例，广东的纺织业从设计到制造到零售，一般整个流程需要180天；埃斯普、狮杰需要100天；而西班牙ZARA仅需12天。单就仓储这一项而言，12天流程就意味着仓储环节可以节省90%的资金，这就是高效整合的产业链的威力。
& R7 f- \- r2 ~7 p3 N- Y    1975年设立于西班牙的ZARA，现在已经完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP。从2004年开始，获利率上更比GAP技高一筹。ZARA所从事的是典型的传统劳动密集型产业，它80%的生产都在欧洲，尽管欧洲劳动力很贵，但ZARA通过高效整合产业链不仅能使它的产品非常便宜，而且能够引领潮流。0 h- l/ A- N- e# N% n
    ZARA为了提升产业链整合效率有很多疯狂的举动，为了提高运输环节效率，挖了200公里的地下隧道，用高压空气进行快速传输。从最上端的设计部、生产部，到德国汉堡的中央货仓、各个地方物流中心，以及终端门店，ZARA严格掌控整条产业链，而且绝对不搞加盟店，目的就是要把高效整合发挥到极致。人在德国 社区/ x5 s9 ^! C4 v. Y4 c4 \; ?9 b
    高效整合大物流环节，并不是一句空话，中国企业通过提高执行力完全也可以做到。珠海威丝曼集团之前的流程周期180天，但半年之后终于改成了15天。威丝曼集团的负责人回忆说，当我要求每一个部门主管压缩流程时，采购部门说只要3个礼拜，行销说需要2个礼拜，物流说我要1个月，最后加在一起还是180天。怎么办？我的办法是把这些所有缺乏创造力、思想僵化的主管全部炒鱿鱼，换上一批新的主管，来的第一天就告诉他，流程只有15天，结果，半年之后，全部做到了。
1 I5 u) y; q2 E# s+ m! C& ccsuchen.de    另外一个破局之道就是掌握行业本质，打造长期可控的“6+1”产业链。每个行业都有自己竞争生存的本质，掌握行业本质才是成功的充分条件。人在德国 社区' z4 C' ?- k% a6 @* e" p; Q+ H
    在中国制造业，把握行业本质比较好的案例就是华为。华为现在早已不是一个单一的设备制造商概念，华为几年前曾耗资2亿人民币请IBM帮他设计了一套“6＋1”产业链管理系统。除了底端的制造， 华为真正赚钱的是 “6”，也就是从研发到生产到销售终端的全套大物流系统。如果给华为的大物流系统打分，华为是2.7分，那么IBM是5分，华为的水平是IBM的一半。也就是说，完美的“6＋1”大物流系统对复杂和精密度的要求非常高。中国排名第一的企业——华为也才是刚刚起步。. s# i6 p% V4 w
    随着全球性的“产业链超限战时代”的来临，中国制造业面临着打开国门30年来最严峻的时刻。在这两只秃鹰轮番洗劫下，中国制造业正面临着前所未见的大危局。
6 s/ q" v9 C  ?3 h& b$ d( Z    你可以放弃抵抗，被收编为整个大战略布局的一部分，在这场产业链超限战中残喘偷生。但当你充满疲惫和羞愧地从这些制造业部门退出的时候，也就是这两只秃鹰控制中国制造业的最佳时机。2 o! ?" q) T& n4 k/ i) }
    或许你也可以选择奋起背水一战，从秃鹰的利爪和尖喙中抢夺产业链超限战上的生存空间，也许会让你付出头破血流的代价，但你会有机会缔造出令对手尊敬的企业，成为令国人骄傲的破局者。4 d( ]2 y" z5 [8 c+ b
    （《环球视野》摘自2008年8月21日《南方周末》）