05年旧闻重读：德国安联保险并购德累斯顿银行 跨进银行的痛苦
http://finance.sina.com.cn 2005年03月16日 14:37 《环球企业家》杂志
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比
考虑进行收购的企业高管们，仍需阅读巴菲特24年前所写的有关购并的箴言：
“显然在易受影响的童年时代，许多管理人员对一则经典童话印象过深：英俊王子被
囚禁在蟾蜍的身体里，美丽的公主给了他一个吻，使王子变回人形。由此出发，他们确信自己的‘管理之吻’能够为收购目标公司创造奇迹。”
“这种乐观是至关重要的。除了对未来乐观的预期，还有什么能让收购方公司的股东愿意以两倍的价格拥有目标公司的股份，而不是以只有收购价一半的市场价直接购买目标公司的股票？”
“也就是说，投资者能够以市场时价购买蟾蜍。如果投资者改变做法，让愿意出两倍价钱获得亲吻蟾蜍的权利的公主们亲吻蟾蜍，那么这些亲吻最好能创造奇迹。但是亲吻出现了很多次，奇迹却很少看到。即便公司后院被亲吻后毫无反应的蟾蜍已经堆积如山。许多管理岗位上的公主们沉着自信，认为自己的亲吻会在未来发挥威力”。
然而，如同他的价值投资观很难被大多数投资者执行一样，上述箴言也很难被那些急需一笔交易来证明自己的CEO信奉，于是就有了以下经典并购失败案例。
对于目前已转危为安的德国安联保险集团(Allianz AG)来说，2001年并购德国第三大银行德累斯顿银行(Dresdner Bank)事件最好演变成一场为了忘却的纪念。
并购之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌。然而，在并购过程中，一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究，德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益，反而导致其严重亏损。
当时,混业经营已经成为金融寡头们的共同选择。世界最大的保险业集团安联自然拒绝不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑，何况是对于安联集团CEO舒尔特.诺勒(Schulte Noelle)、一个形象鲜明的强权者而言——他身高1米9，脸上有一道疤，对大型收购乐此不疲。
早在1991年上任之初，诺勒就通过以11亿美元买下福来曼基(Fireman's Fund Insurance Co.)打入美国市场，六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保险股份(Assicurazioni Generali)手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司。1999年他又通过同样方式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场。
为了保障一系列并购顺利进行，舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗.阿赫莱特纳(Paul Achleitner)作为安联的首席财政官。
在积累了丰富的收购经验之后，安联开始打起了关于德累斯顿银行的算盘。诺勒初步认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的银行业务技术。而时值德国正在进行大规模的养老金改革，安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划。
借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。对一直在竞争日趋激烈的银行业中寻找合适伙伴的德累斯顿银行来说，先后与德国最大银行德意志银行和德国第四大银行商业银行寻求合并却惨遭失败的经历也可就此一笔勾销。
2001年7月，双方你情我愿地缔结了这场混业“联姻”：安联以240亿欧元收购了德累斯顿银行大部分股份，使其总资产达到了1万亿欧元。舒尔特.诺勒满怀信心地对公众表示：“我们期望双方全面合作的第一年就能创出增长收益。安联与德累斯顿银行合并的优势将在5年之内完全体现出来。我们的客户、雇员和股东们会从中获得长期的收益。”
兼并德累斯顿后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之被下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
就在舒尔特.诺勒还在执迷于他那伟大的交易计划时，安联核心的保险业务也遭遇到了前所未有的打击。受世界经济疲软和突然下滑的国际投资市场及全球性债务拖欠浪潮的影响，2001年国际股市普遍大跌，资本市场倍显冷清，这使得安联保险集团应得的佣金、手续费等收入明显减少。导致安联保险集团自身的股价一年中也下降了60%以上。
不利的经济环境不但给工业保险业务造成了沉重负担，也严重打击了安联的基金业务。德累斯顿银行和安联旗下的资产管理公司Deutscher Investment Trust就在与德意志银行和欧洲最著名的基金管理公司DWS的对峙中败北。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创，这家欧洲巨型保险公司由此进入了自二战以来最困难的时期。
在天灾与自身错误抉择的双重灾难之下，安联保险主宰德国金融的计划濒临破灭，集团也陷入进退两难的境况当中。2002年，安联公司共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51万份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行售出的。由于德累斯顿银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
很大程度上，舒尔特.诺勒及其管理团队一意孤行的作风是问题的开端。在逐步实施全球性扩张计划的过程中，安联如同一个封建领主般显赫而固执，一系列成功的同业收购缔造了它的行业地位，但同时，对胜利的习以为常也钝化了一个公司对大型战略应有的警惕。安联的管理层不再习惯花费足够的精力去分析并购计划的风险与症结所在，直至2001年贸然闯入这个完全陌生的行业——银行业。
事后，安联集团不得不承认，和德累斯顿银行的合并是该公司史上首次混业经营，由于耽误在操作过程上的时间过多，导致此次合并最重要的关键点——保险和银行两方面的综合风险管理在一定程度上被忽略了。
为挽回损失，2003 年 5 月，主管亚洲及美洲事务的迈克尔.狄克曼(Michael Diekmann)从内部接掌了这家欧洲最大保险公司的管理大权。他上任的第一件事就是用严厉方式整治管理层风气，他警告高层管理人员，要求他们完成业绩目标，否则就主动辞职，不然即被炒掉。
尽管狄克曼并不否认，如果有适当的机会，安联仍会考虑通过合并和购买等方式实现扩张。因为无论如何，安联一直野心勃勃，始终都把自己看做是世界级的一流公司。但与此同时，安联集团打算一改自己一味“贪吃”的陋习，开始对几个表现不佳的业务部门进行总结考查，并有可能将这些业务出售以募得更多资金。狄克曼需要比他的前任更准确的判断力：哪些合并是安联所能够掌控的。目前，这种“休克疗法”使得安联重新站了起来。最痛苦的调整期看来已经过去。
总的来说，安联和德累斯顿的失败联姻不仅仅是单独公司的问题，也是整个金融行业遭受撞击的结果。然而，没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
(文/《环球企业家》□ 姚一/文 出自：2005年3月 总第108期） |
发表于 2008-9-18 13:58
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