刘峥嵘：欧洲企业高职位的中国人——(有对中国学子的建议)
| 刘峥嵘：欧洲企业高职位的中国人(附图片1张) | | | 汤向阳 |
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欧洲企业职位最高的中国人——当刘峥嵘获得这项“殊荣”时，年仅37岁。因为担任德国朗盛集团全球人力资源总监，从而成为首位占据如此高层职位的中国大陆人士，他似乎在一夜之间就成为了人们关注的焦点。有人说，刘峥嵘不仅是中国学子的骄傲，他的工作还具有时代象征意义——将一些中国式的活力注入德国公司，并将德国式的严谨引入中国的管理。
进入拜耳只是一个巧合
刘峥嵘是上海人。1986年进入上海一所大学后，他试图出国。“每个人都在谈论gre和托福”他说。但是当时美国收紧了对中国学生的签证，刘峥嵘只得转向其它地方。1997年，几乎不会说一个德语单词的他在德国科隆大学获得教育学、政治学及英美研究硕士学位。
在德国留学期间，他努力学习，并通过教中文来维持生活。1998年，他的一个学生在德国大型联合企业拜耳的中国区担任负责人，他给在北京公司的刘峥嵘提供了一个职位。6年后，朗盛公司(从拜耳拆分出来的化工集团)把他调回德国管理人力资源部。
书写传奇需要实力
2004年，刘峥嵘被任命为朗盛公司(lanxess)人力资源部负责人，负责代表公司与工会进行重要谈判。他碰到的第一个谈判就极具挑战性。朗盛自从去年1月从拜耳拆分出来后，只有一些低利润、低增长的化学业务。由于公司竭力将成本削减1亿欧元(合10亿元人民币)，刘峥嵘必须说服工会接受1000个工作岗位的削减。更让德国工人敏感的是:公司还希望把部分生产转移到中国。谈判进行了4个月，而且常常持续到深夜。但是刘峥嵘最终赢得了工会。
除了打艰苦战，刘峥嵘更愿意站在公司整体战略的高度看待人力资源部的工作。他提出的第一条措施就是改变公司原来的人才战略:人力资源部不再负责人才资源管理，而转为站在经理人背后提供他们需要的管理他们下属团队的政策和体系。刚开始时公司内部的经理非常不习惯这种做法，因为这意味着他们要自己决定下属员工的任务分配，对员工进行年终考核并最终决定每位员工除了公司普遍分红以外的年终奖金份额。这大大改变了公司从前只依赖数据来决定奖惩员工的做法。但是时间长了，这种理念的人性化色彩让广大员工深受其益。因为拥有了相对广阔的自主空间且不需要出面做令人不愉快的决定，经理人也在这一政策下找到了作为管理者的价值和乐趣。刘峥嵘解释说:“管理人力资源好比置身球场。这是经理人的球，我们把球位给他们，但是射门要他们自己来射。”
刘峥嵘还很重视培养员工对企业的信任度。他说:“信任是最有效的控制。你给员工信任，得到的回报应该是绝大部分员工的信任。”尽管刚开始时，公司下属和其他部门对他的理念都不是很理解，但是朗盛公司这种“以信任为基础的人力资源政策”很快就收到了成效。它在德国之外的化工市场的人员流动的比例总是比当地人员流动的比例要低40%到50%。一般外商投资的企业每年的人员流动是10%到12%，但是朗盛在过去两年之内却一直保持着5%到6%的比率。这种低于市场平均流动率的员工流动是一种健康的流动。
给中国学子的建议
刘峥嵘在中国接受了十几年的传统教育之后又去了德国念书，因此他对东西方的教育现状有着切身的体会。在被问到德国教育系统的优胜之处时，他说:“德国整体的教育体系是注重思考，注重辩论能力，注重个人的判断力。”他认为中国学生在这一方面不如德国学生。这给他们的创业带来很大的桎梏。但是同时他也认为中国年轻人的“好奇心”可以弥补自身思维方面的缺陷。
刘峥嵘说，中国企业要走向国际化，其中最关键的因素是“人，人才的储备和人才的质量。”在他看来，中国出来的经理人、学者专业素质非常高，但在管理的素质上，整体却比较弱。而对于一个跨国企业的高层管理层来说，除了要求很高的专业素质和很强的管理技能之外，对于其文化素质的要求也是非常高的。这正是国内管理者身上最弱的环节。
刘峥嵘说，年轻人若想闯出一番事业，就千万不要有浮躁心理。事业这个东西不是一个一百米的赛跑，事业是一个马拉松。千万不要一年两年之内落后于别人，而慌了手脚，乱了阵脚。
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[ 本帖最后由 wamway 于 2007-10-5 23:30 编辑 ] |
发表于 2007-10-5 22:19
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