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重庆摩帮近况


元月25日，隆鑫控股有限公司举行大型新春团拜工作总结会，控股公司董事长涂建华及常务副总裁杨晓雯、副总裁宗书声、陈家昆、肖强等，与隆鑫工业集团董事长朱列东、总裁高勇、隆鑫地产集团董事长刘卫及隆鑫控股有限公司下属各集团公司、各事业部副课长以上的各级干部、隆鑫控股本部全体员工出席了会议。



隆鑫控股常务副总裁杨晓雯，在会上就控股公司2005年的工作作了全面总结。她说：“经过2005年国家政策寒流和竞争格局变化的挑战和洗礼，今天，一支更加团结、更具战斗力的隆鑫核心团队又集合在涂总面前。尽管很多人脸上还挂着打拼后的倦意，但聚会于此，谁也不会想到休息，300多双眼睛企盼和等待的是涂总将要发出的‘进军2006年’的战斗号令。正如工业集团一位高管对我说的那样：‘我们打拼完一个回合，谁也不会想去休整，我们想到的是怎样迎战第二个回合，马不停蹄地向前跑一刻也停不下来了。’的确，勇往直前已成为隆鑫核心团队的一种精神。当2005年的寒流和挑战向我们袭来的时候，正是这种精神作支撑，我们没有退缩，控股公司及时调整产业布局，对其他板块关停并转，集中力量，全力以赴支持摩托车和房地产两大主业板块的工作。两大经营板块也迅速转变观念，调整经营模式，制定出关键转折期的作战方法，成功应对了多起重大突发事件，圆满并超额完成了2005年生产经营指标”。



在对隆鑫工业集团的工作总结中，杨总指出，2005年隆鑫工业集团实现了隆鑫发展史进程中新的突破，写下了二次创业新的篇章。她说：“隆鑫工业集团是隆鑫最大的利润贡献者，拥有隆鑫最大的现金流，是支撑大隆鑫产业运作的基础和源泉，工业集团的可持续发展关系到隆鑫整个基业的稳固。2005年，摩托车行业经历了前所未有的艰难历程，面对欧II排放、一车一证、一车一票等国家宏观调控力度的加大和原材料价格居高不下、城市禁摩、人民币升值、新交通法实施等政策寒流和外部竞争格局急剧变化的冲击，工业集团迎难而上。经营班子反复分析研究、及时调整思路、制定出关键转折期的作战方法，不仅成功应对了突发的重大事件和重重困难，并且在逆境中创下了优异成绩。2005年，工业集团实现销售收入近50亿，发动机、出口创汇、ATV成三箭齐发之势，大大超过了董事会为其下达的经营指标。2005年工业集团实现发动机销售240万台，在行业负增长的情况下逆市而上与04年相比增长幅度为23.9%，排名全行业第一；2005年工业集团出口创汇1.82亿美元，比2004年增长59.2%，创汇额合计位列全市第一；ATV全年实现销售4.2万辆，同2004年相比增长幅度为24.9%；2005年工业集团向国家交税额大幅度上升，成为重庆市的交税大户，树立了良好的社会形象。2005年的成绩来之不易，它是工业集团面对新的挑战重构发展模式，及时转变经营思路、坚持走品质路线、坚持走持续发展道路的结果，是团队力量和全体员工无私奉献的结果”。杨总从“坚定地推行“组织经营型”运营机制，不断提高团队的学习能力”、“战略思考由看重当期盈利向看重持续发展转变，经营思想从‘抓机会盈利’向‘靠产品和市场竞争盈利’转变”两个大方面对隆鑫工业集团2005年的工作进行了全面的点评。



在对隆鑫地产集团的工作总结中，杨总指出，2005年，地产集团同样面对了国家宏观调控的政策寒流，贷款升息、“国八条”、“新国八条”等规定出台，房价大幅下滑等因素，给地产的工作带来很大影响。面对困境，地产集团审时度势，顺应国家宏观调控方向，及时合理地调整了生产经营计划，顺利完成了董事会下达的经营目标，实现销售收入4.85亿元，销售面积15万方，销售率74.07%，项目投资额4.7亿的成绩。2005年，地产集团通过全体员工的共同努力，先后荣获市、区“重合同守信用单位”、“九龙坡区年度诚信私人企业”及“重庆市房地产开发诚信五十佳”称号，并跻身第四届房地产开发企业五十强的第十一位，荣登2005年中国住交会“中国名企”榜单。2005年“骏逸”商标获得“重庆市著名商标”。杨总从“支持控股公司的战略调整，服从控股整体产业布局”、“工程进度按计划完成”、“招商工作取得突破性进展”、“完成‘骏逸天下’项目的内部结算”、“全方位打造隆鑫品质”、“成功搭建自身的融资平台”、“夯实内部基础管理”等七个方面，对地产集团全年工作进行了点评。



就隆鑫控股本部工作，杨总说：“隆鑫控股公司不是一个生产经营实体，而是一个投资管理公司。它作为隆鑫各企业最大的投资者，其职能归纳为导向、监管、协调、平衡。除此外，隆鑫控股还兼任了隆鑫党委和工会的工作”。之后，杨总从六个方面对控股本部的工作向大家作了介绍。



会上，工业集团董事长朱列东、地产集团董事长刘卫分别介绍了隆鑫工业集团和隆鑫地产集团的发展方向。



隆鑫控股有限公司董事长涂建华，就大隆鑫的整体发展方向及对企业中高层干部的要求和希望作了重要讲话。

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左宗申的“动力王国”愿景
      左宗申的“动力王国”愿景
    《中国证券报》记者　邱贤成
    在中国证券市场，用创始人名字命名的上市公司并不多见，占据行业龙头的公司就更少。作为摩托车发动机行业龙头的宗申动力，便是这少数中的少数。
    然而，宗申动力的老板对外界和普通投资者来说，还相当陌生，甚至有些“感观矛盾”：他在中国摩托车行业内影响力极大，却在媒体中难觅其“声影”；他庞大的企业集团在国内并不广为人道，却是意大利比亚乔等多个国际行业巨头的战略合作伙伴。他在摩托车行业拼命降成本，以低价闯荡海外市场的时候，他坚持奉行“精良制造”，并连续写提案呼吁“取消摩托车等制造行业的出口退税政策。在相当多的资产重组类上市公司抱怨股改对价太高犹豫不决时，他在完成整体资产置换却没有任何再融资的情况下，坚决推进宗申动力股改，并承诺“对价水平应该接近平均水平”。
    人们对他和他的企业确实有太多的好奇：宗申动力为何在同行业盈利下降的这几年，却持续稳步增长？未来的宗申动力将是什么样的蓝图？在他眼里，目前生机勃勃的宗申动力有哪些风险，又怎样避免中国企业“小即强，大而弱”的宿命？
    ２００６年新年后的第一个工作日，一向不接受媒体采访的他欣然与中国证券报面对面。也许，他想在这个新年访谈中，给投资者传递一个充满新意的宗申动力。
记者：先问个调侃的问题，您出于什么考虑用自己的名字来命名上市公司？
左宗申：没什么特别的意思，当我用自己的名字命名宗申动力这个上市公司时，从根本上是表示我要与她血肉相连，终身相随。
    记者：宗申动力已是国内最大的摩托车发动机基地，但投资者并不十分清楚她的未来。我们关心的问题是“这个行业龙头如何实现新跨越”？宗申动力的中期及远期的产业战略规划是什么呢？您能不能为投资者描述一个清晰的轮廓？
    左宗申：这个问题不是现在我们才想起的，而是我们借壳上市之初就论证过并开始准备和实施的。如你所说，宗申动力确实是国内最大的摩托车发动机企业。我们具有４００万年生产能力，不论是产能、产量，还是年销售额、年利润都远远大于竞争对手。宗申动力是宗申集团的旗舰企业。我们把这块优质资产先上市，是为几个目的：一是要让她成为我们集团其他企业经营管理的示范，比如我们现在集团内很多企业的财务都已按照上市公司财务标准管理了；二是要让她成为我们与国际大公司战略合作的一个通道。因为宗申的较强实力，国际大公司很愿意与我们合作，那么用一个上市公司的名义与规范运作去合作，肯定比单纯民营企业要好得多。三是要让她成为做大做强的平台。这才是最重要的。
    怎么做大做强呢？整体战略就是“热动力机械相关多元化”。即：专注于热动力机械产品的开发、制造和销售。宗申集团规划在未来将所有热动力源产品都逐步转由宗申动力上市公司来制造。为什么是热动力机械？因为在价值链中，动力源产品是各种动力机械的心脏，其在动力机械中的重要性相当于计算机行业的芯片，具有技术含量高，附加值高，行业准入门槛高特点，是资金、技术、人才密集型行业。而宗申集团目前已经具备做大做强这个行业的条件。
    具体有哪些产业布局呢？通俗地讲包括天上飞的，地上跑的，水中游的。先说地上。摩托车动力不说了。宗申集团内已有的通用动力机械正处于快速增长阶段。通用动力机械包括环保动力、园林机械、建筑机械等等。全球每年是１亿台需求量，仅园林机械就是５０００万台。宗申的通用机械近年呈翻番增长态势，产品主要出口欧美。目前的问题是产能不够，订单做不完。我们目前的日产能只有３０００台，今年将达到日产６０００台。其次还有汽车发动机，宗申集团也已起步，并且发展势头不错。再说水上，宗申动力的控股股东就做船艇发动机。这类产品广泛用于军队、水警、防洪救灾、水上养殖等。目前，我们正与欧洲伙伴启动战略合作，将行业巨头的研发、营销中心留在欧洲，把制造基地摆在国内宗申来。届时宗申将是欧洲伙伴在中国唯一的合作者，相信会占领行业的高地。天上飞的主要做小型航空动力，比如无人驾驶飞机动力、军队特种尖端武器训练用轻型动力。我们目前的样品比国内现有产品更轻、动力更好。另外，我们还有个在加拿大的上市公司做汽车氢氧燃料电池，进入了这个行业最先进的领域。
    所以说，宗申动力的未来是一个系列化、国际化的动力集成基地。（记者：那就是一个“动力王国”了。）我们的目标是，到２０１０年，每年要做１０００万台动力产品。
    记者：业界认为，您提出的“精良制造，国际合作”道路，是摩托车行业乃至机械行业做优做强的“根本良策”。但这条道路走起来并不容易。能否具体谈谈？
    左宗申：十几年的实践表明，“中国造”已是危机重重。千万不能十几年了还踏步不前。我们粗制滥造的结果是，既损耗了国内的资源，又扰乱了国际上的市场，钱没赚到，官司不断，害人害己。在这个意义上，虽然宗申是出口大户，我却连续在政协会议写提案，呼吁“停止摩托车出口退税政策”，不能保护落后。
“精良制造，国际合作”是宗申集团锻造百年企业的必由之路。宗申的发动机新车间就采用了国内最先进、国际上也是一流的生产装配技术来实现精良制造，确保在摩托车发动机产品的竞争优势。公司在产品研发方面始终处于国内领先水平。目前，公司通过掌握燃烧分析技术、节能环保技术、弹性悬挂降振技术等核心技术，在中高档发动机产品开发设计方面，已经具有较强的技术开发能力，并成功开发出SB250、V250、SB200、CG200等多种中高档发动机产品。
    宗申正在进行两大项目。一是实施铝合金特种铸造项目。先进的铝合金特种铸造是发动机关键零部件的关键制造技术。目前，国内动力机械行业铝合金铸造的工艺水平落后，质量保证手段差，难以到达摩托车发动机轻质、高强度、高性能、高可靠度、高寿命的需求。通过这个项目可以使宗申的产品实现关重零部件自制、大幅度提高品质，冲出激烈的同质化竞争。二是正在建设的摩托车发动机技术中心。不仅要继续保持国内摩托车领域技术发展领先，更要打造国际合作平台以吸收国际先进技术，步入全球化进程、参与国际竞争。
    在国际合作方面，2004年4月，宗申集团与欧洲最大的摩托车制造商——意大利比亚乔公司建立了战略合作关系。宗申动力通过技术转让协议无偿引进意大利比亚乔公司的高档踏板摩托车发动机产品系列，这些产品主要包括Hiper50等5款优势明显的发动机。去年６月，第一台Hiper50型发发动机已经下线，告别国产脚踏车发动机被日本技术垄断的历史。以后将从１００ＣＣ一路延伸到５００ＣＣ排量，形成脚踏板车全系列发动机产品链。此外，宗申集团还与哈雷摩托签订了技术合作备忘录。我们与外方的技术合作不仅是花钱买技术，而是全面深入的合作，是整合资源式的合作。外方不仅提供技术，宗申的技术人员要全程参与设计研究，宗申自身要进行品牌开发，合作产品参与国际市场竞争。我们测算，仅与比亚乔公司的合作项目达产后，每年可实现销售收入7亿多元。
    我们相信，只要我们坚持“精良制造，国际合作”的道路走下去，宗申动力必将打造成为国际化的热动力机械精良制造基地。
    记者：在中国，企业好像有一个不太好的现象。就是事业小的时候竞争力强，变大后竞争力就弱了甚至垮了。作为一个大企业的领导人，您是怎么看待“小而强，大而弱”的现象？如果要您列举企业发展中要注意的较大陷阱，会是什么呢？
    左宗申：企业大了，最大的风险有两个。一个是管理失控。很多人一旦成为“大老板”了，就不上心了，就只管所谓大事甚至不管事了。搞了一大堆管理团队，却越来越管不好。有人戏称，说民营老板在改革开放前偷东西，后来办企业偷工减料，再偷税漏税，到现在做大了，就偷懒了。到现在，我还是坚持事无具细都要管。这么多年，我都会经常骑摩托车上下班，就是为了检测产品。你也看到，我办公室就有一个技术操作平台，我一有空就会对产品的零部件和工艺进行不断检测、改进和创新。（记者：这样做至少有两个好处：一是您始终掌握产品的每一个环节，二是您一直处在产品改进的前沿）。
    另一个就是投资失误。很多人做投资时，总认为曾经成功，以后就会成功。企业大了投资就拍胸口、拍桌子，哪能有不垮的。好多企业，包括上市公司，就是因为钱积累多了盲目投资投垮的。这多么年来，宗申没有盲目搞什么多元化。宗申的哪怕很小一笔投资都要经过多层次充分论证；每一项合同都要经律师认证。投资不能凭感觉，而是要越大越小心。
    记者：问一个具体的问题。市场总是在猜测，摩托车行业是一个毛利率趋薄，竞争日益激烈的行业，宗申动力的利润率多年来总是比业内别的企业高。这里面有什么秘密？据说您有一套独特的“价值链管理”理论？能否与投资者分享一下。
    左宗申：这个事情恐怕一下子不能跟你说清楚。一句话，价值链管理绝不仅仅是单纯算帐的问题，而是一个涉及理念转变、流程再造等方面的价值管理整体改进。
    比如说，价值链的界定与价值环节的划分。传统的产品价值管理，可能只是管理从原料进来到产品出厂。大家都知道这是个价值增加的过程。殊不知最大的价值链管理环节可能是从工厂到用户这个过程。我们的产品在这个阶段就占整个价值链的４０％以上。通俗地讲，我们把价值链科学细分和科学管理后，就可以减少分割利润的环节。假如以前有６个“人”（环节）分“钱”（利润），现在就只能有４个了。以物流管理为例，传统物流管理是一个地区找一个总代理，现在换成一个地区一个物流配送中心，那么运输、库存、资金等成本必然大幅下降。
    再比如，传统的成本控制是指标管理，每个环节核定多少成本指标，相加起来最后形成成本控制和利润空间。宗申的价值链管理采用“成本倒逼法”。每一个订单接下来，预先不设成本指标，而是将总体成本倒逼回每个环节，通过每个环节的成本控制来保证产品整体的价值实现。
    再说内部管理，宗申是行业内真正使用ＰＴＭ和ＥＲＰ管理工具的“吃螃蟹”者。所以我们产品没有库存，库存都在车厢里，原料在进来的车厢，成品在出去的车厢。所以同样的产品同样的价格，宗申的利润就是要高一些，更何况我们的产品品质更高因而价格也高些。这个你说的“秘密”以后还会是我们的致胜法宝。
    记者：如果把搞企业比作打仗。多年来，您一直都是非常成功的统帅。人们总是会关心，作为一个民营企业的统帅，您怎样界定您与您的团队的管理关系？怎样让您和您的团队保持一贯的创新精神和勇气？
    左宗申：老实说，我做企业，早就不为钱了，可以说我在为我们的员工打工，为宗申这个企业打工，也为社会打工。目标就是要打造一个百年宗申。在这个目标下，宗申的管理也像打仗一样，统帅就要负起统帅的责任。我理解作为老板的统帅，是对企业负全局性、负终身责任的人，经理团队是负局部、阶段性责任的人。所以我说统帅要依靠经理团队，但绝不能依赖经理团队。由此，宗申的人才管理有两个特色：一个是“自上而下”的问责制。一般企业出现一个事情，寻找责任是先从最基层人员开始，自下而上地问责。这样做最大的问题是越到上面责任越小，到老板那里就没责任了。我们的责任分担是自上而下，权大利大相应就责任大。事情搞好搞坏责任首先在于我。下面的人没做好就是上面的人没有用好人，或者没有管好人。责任首先在上面。第二是我们上级对下级的管理是既管结果，又管过程。企业管理有一个极重要的东西叫“误差累积”，当前一个小误差不管住不纠正，可能慢慢地就累计成为大错误，甚至毁掉企业。令人欣慰的是，宗申这个企业依然充满活力和勇气。
    记者：股改进行到现在，有没有特别要对投资者说的几句话？
    左宗申：如获通过，宗申动力即将迎来全流通时代。从此，宗申动力将真正同时面对两个市场：一个是产品市场，一个是证券市场。在产品市场，宗申动力用精良的产品和真挚的诚信，回报消费者并取得了成功。我们将用经营产品市场的态度和信念，来对待证券市场；同样用优质的股票和丰厚的价值，回报广大投资者。原载《中国证券报》2006年1月10日