20 多年来，作为盖茨的得力干将，这种喧闹的举止令巴尔默乃至微软公司得益匪浅，无论是在 20 世纪 80 年代担任微软公司视窗软件开发组组长，还是 90 年代任视窗销售和营销主管，甚至在任总裁时都是如此。在微软快速发迹时期，巴尔默为打造微软“将对手赶尽杀绝”的企业文化做出过很大贡献，这种文化好几次带给他 10 亿美元以上的财富。自从盖茨让他担任首席执行官以来的 4 年里，他的作为让人感到惊异。你可能会认为他更要大喊大叫，这种事他确实干了不少，但同时他还带领微软避开了 IT 业的萧条（盖茨交接班的时机选得完美无缺，他在网络泡沫破裂前 3 个月完成了交接）。即使在 IT 业的其它企业都在萎缩的时候，微软仍继续增长，保持了超过 35% 的惊人营业利润率。
更重要的是，巴尔默给微软打上了自己的印记。在当上首席执行官后，经过一年的深入试探，他有条不紊地开展行动，要彻底重写微软公司的企业“操作系统”。盖茨当权时留下的是一家大而无当、过度集中的公司。巴尔默在接任后将公司分成了 7 个运营部门，每个部门都有自己的损益表，这样就把决策权和责任下放了。同时，他本人主持建立了一套流程，将微软所做的每件事都制度化，从产品开发、战略规划，到员工及经理的评估，以及一些相对轻松的工作，比如确立公司的愿景与价值观等。他还彻底修改了薪酬计划，于去年取消了全部股票期权，震动了整个 IT 界。他下令进行了解决因特网安全和垃圾邮件问题的应急项目。这一切尚在进行中，但在这场整顿真正启动两年后，微软已开始表现得像个成熟企业，不再是散漫而乱哄哄的高智商人士集会了。 如果微软现在还需要什么的话，那就是钢铁般的纪律。近几个月来，收入的增长率已经降至个位数。尽管 2003 年纳斯达克股指大幅上涨了 49%，但微软的股价依然平平。公司正面临有史以来最严峻的竞争者挑战。Linux 操作系统和其它所谓开放源代码的程序（巴尔默喜欢管它们叫“免费软件”）不仅会给微软的统治地位带来冲击，还会压低所有软件的价格。而 IBM 认为，对世界级的信息系统必须进行细致的管理和大量的充实。目前 IBM 正在通过提供软件整合和定制服务、咨询服务和外包服务等方式，不遗余力地推动这一理念的实现。 作为 Linux 和 IT 服务价值的提倡者，蓝色巨人最喜欢做的就是重写游戏规则，把微软降格为一家普通的软件公司。
而对这样的挑战，微软在软件领域大显身手的雄心丝毫不减，它的计划比过去任何时候都要宏大而复杂。它也要重写规则，它要做的是给软件添加看得见摸得著的价值。它知道做到这一点的唯一途径就是制作出很有用的软件：这样的软件要一买来就非常好用，从一开始就得到了很好的整合，包含有许多有用的特殊功能。有了这样的软件，就可以使 IBM 的顾问大军变得多余，让 Linux 和其它“免费软件”相形见绌。
盖茨目前是董事长和首席软件设计师，拥有 5% 的微软股票。他下定决心要让微软的程序得到更广泛的应用，要把各种计算、通讯和消费电子产品全部网罗在软件中，让整个因特网和网上的全部内容成为一个单一的、可编程的实体。对于这项工作的开创者来说，这就意味著要修改服务器和 PC 机上的视窗软件，它被微软称为“长角牛计划”（Longhorn），目前正由盖茨领导。这个计划还意味著要想方设法把微软的程序植入到手机、游戏机和其它消费类产品（几乎所有带电的产品）之中，以便让这些设备只需最简单的人工操作就可以运行。“从来没有人做过我们现在正努力做的那样大的大事”，首席技术官之一戴维•瓦斯科维奇（David Vaskevitch）说，“这并非一个高不可攀的理想。”
这项计划也与巴尔默有关。简单地说，他的任务就是把微软改造成能一飞冲天、直奔目标的火箭。盖茨希望巴尔默强烈的团队精神加上对建立秩序的偏爱能让这家 5.5 万人的公司“上一个档次”。巴尔默说：“我们需要一个新的框架改变公司现状，使它成为一个整体大于部分之和的庞大组织。”作为对这个想法的响应，盖茨表示公司面临的挑战是“让员工的智商得到充分发挥，不打折扣”。他用颇严肃的口吻说：“要知道，我们完全是根据智商来发工资的。 ”听过这样的话就不难想象，巴尔默的热情不仅仅是被免费软件和 IBM 激发出来的。
此时，巴尔默发现要管理微软几乎不可能。决策权还是像盖茨在位时那样集中，有一次还有人请求巴尔默批准给东欧地区某国经理聘用一名行政助理。他开始羡慕通用电气公司，他一位名叫“杰夫•伊梅尔特”（Jeff Immelt）的老相识不久后当上了该公司的首席执行官。每一位 MBA 学生都知道，这家具有传奇色彩的巨型企业通过部门自主来管理公司的事务，而把它的首席执行 官解放出来，专心致志于有重大影响的决策。
更糟糕的是，尽管盖茨已经让巴尔默当上了首席执行官，但人们很快就发现盖茨并没有真正移交权力。一连数个月，他对巴尔默的每项既定措施都提出批评。当巴尔默刚提出将微软划分成几个部门时，盖茨就反对这样的想法，认为公司必须保持一统，因为各部门之间的相互依赖性很强，比如视窗 PC 组、服务器组和 Office 组，他们的软件必须出现在同一页面上。“比尔和我有过争吵，因为我实在不知道他在想什么，管理（公司）可真难”，巴尔默回忆说，“我那时决意要实行部门自主，比尔倒不是反对自主，但他老是说这个必 须和那个在一起，这个离不开那个。”
用陈词滥调写成的巴尔默传记，根本不会让你明白是什么使他能神奇般地胜任一家人数多达 5.5 万人的企业的组织工作。他是福特公司一名中层经理的儿子，在底特律郊区长大，赢得过就读一所著名私立中学和哈佛大学的奖学金。在哈佛，他很幸运地与盖茨住在同一层宿舍。巴尔默一直喜欢管理：在学校时他管理过运动队和学生报纸。离开哈佛后，他曾在宝洁公司做过一年的糕点粉营销，在那里他与另一位商业新人伊梅尔特共用一个办公隔断。后来他就读斯坦福大学的 MBA 课程，不到一年他就在盖茨的召唤下退学了，成为盖茨新创公司的“总裁助理”。巴尔默最大的天赋应该是他的激励才能，他在管理重要开发团队及后来的全球销售队伍时都充分发挥了这种才能。
