例如，微软公司最重要的领导和大师 Jim Allchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔•盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，Jim Allchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔•盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔•盖茨的虚怀若谷感动了Jim Allchin，终于把他请到了微软公司。再例如，IBM著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士此前也加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友，我追踪他至少五年了。逢年过节时，我总会给许峰雄博士打电话，聊一聊他的近况，探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，有幸邀请他到微软来工作。虽然他最后加入的不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸引人才的工作。
• S – Specific （特定的、范围明确的，而不是宽泛的）
• M – Measurable （可以度量的，不是模糊的）
• A – Attainable （可实现的，不是理想化的）
• R – Result-based （基于结果而非行为或过程）
• T – Time-based （有时间限制，而不是遥遥无期的）
• 管理方面：
o 积极为公司长远目标投资，悉心地学习研究、开发的机制。理解把握技术的重要性，而不是只注重眼前利益，重复低级劳动。同时也要认识到，市场和用户的需求决定技术和产品的开发， 而不是反之。
o 不做能力以外的工作，不为了“面子”做没有用的研究。切实研究和找到在产业价值链的最有利的位置，以增强自身长远商业实力和股东利益为根本出发点。
o 作专注的公司，不要急于发展而分散了管理者的注意力。唯有足够大的规模才能达到较高的效率， 但规模并不等于无协同性业务的简单合并。中国的软件业公司太多 (近万家)，需要整合。中国的软件公司的总裁需要放弃“宁为鸡首”的想法，积极合并。
o 用SMART的目标来衡量每个人负责的工作；把这些目标量化并公开出来。定下决策的框架和流程，每个人都要理解自己在一个决策过程中扮演的角色。
o 要求产品的开发人员直接接触客户，才能真的理解客户的困难和痛苦。用最新的技术进一步地理解客户的需求和满意度。
• 最高领导层方面：
o 理解领军人物的重要性。中国需要更多虚心的、勇于改变的、对公司充满热情的、彼此信任的、相互支持的领军人物。
o 有“希望雇佣到比自己强的人才”的胸怀，有“最优秀的人属于公司,支持他们离开自己的麾下”的无私作风。
o 提倡以身作则的管理方式，不让领导拥有“特殊”待遇，不让领导游离于公司的法规和措施之外。
o 有足够的自觉。如果公司的管理工作超出了自己的能力范围，要有让贤的胸怀。
o 要认识到中国软件企业在管理上与跨国公司的巨大差距，要大胆引进海外人才和职业经理人，并积极营造使他们充分发挥作用的环境。
• 人才方面：
o 真正做到以人为本，以三顾茅庐的精神去挖掘人才，用长远的眼光培养人才。能够理解“一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人”。
o 引入人才管理、评估，培养的制度。追踪、提拔最优秀的人才。积极提高人才对企业的忠诚度。
o 引入职业管理人才机制，在公司战略，营销等领域使用受过正规企业管理培训的专业人才。
o 真正重视技术人才。用“双轨道”机制让技术人才受到重视和提升。
o 提供良好的环境、支持和培训，让优秀的人才没有后顾之忧。
o 实施真正意义上的员工优胜劣汰机制。
o 建立人才激励机制。利用股票期权等机制将员工与公司的长期利益联系在一起。
• 文化和价值观方面：
o 发展良好的文化与价值观，并将其灌输到企业的每一部分，要求员工用企业文化和价值观来引导各项工作。
o 以令人振奋的前景目标和巨大挑战激发员工的热情和斗志。让每一个员工因为自己的产品为人类生活带来的发展和改进而激动不已。
o 杜绝官僚作风，创立灵活、平等的文化。让公司的信息自由流通，让每一个员工都有主人翁责任感。
o 公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。
o 从上到下树立诚信至上的观念，对上市公司财务报表做到诚实准确。
