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标题: 5大技巧让工作变简单 [打印本页]

作者: 新年大家一起疯 时间: 2006-3-24 00:14 标题: 5大技巧让工作变简单

5大技巧让工作变简单
文/比尔·詹森

你的一天只有1440分钟，你能完成多少的工作？在信息庞杂、速度加快的职场环境，我们必须在愈来愈少的时间内，完成愈来愈多的事情。在如今日趋复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。

现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的讯息，却浪费太多时间在不重要的讯息上；抓不到重点，必须反复沟通同样的一件事情。而目标清楚、掌握重点、做好沟通，是简单工作的不二法门。

以下我们整理出几种最实用的简单工作的方法，提供给你作为参考。

作者: 新年大家一起疯 时间: 2006-3-24 00:15

1.问清楚工作的目标与要求，可避免重复作业与减少错误的机会

通常的情况是，你不知道自己应该做什么：这个目标对你的工作会有什么样的影响？这个目标对你的意义是什么？当你厘清了所有的问题后，再开始工作。
你必须理清的问题包括：

★　我现在的工作必须做出哪些改变？

目标清楚不是要对方跟你解释公司的目标或是策略，而是这个目标对你的意义是什么，公司的目标与你个人目标之间的关联是什么。如果老板重新设定公司未来一年的营运策略与目标，你可以问说：“我的工作目标应该做出哪些调整？是否有必要改变现在的工作方式？”

举例来说，如果公司预计提升10％的营业额，那么行销部门必须达成什么样的部门目标或是个别业务员必须达到多少业绩，才能完成公司整体的目标。

★　可否建议我，要从哪个地方开始？

你要知道的不是工作细节的问题，而是要确定大致的方向与优先级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些事情应该排在最后，以避免其他流程的变动而必须一再地重做；各项流程之间应如何协调与整合等等。

★　我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？

可以寻求主管的建议，在过程中有可能犯下哪些错误或是疏失，应该要如何避免；根据过去的经验，曾经发生过哪些意料之外的情形，必须预做准备。这样可以大幅减少不必要的错误尝试，当然更能增加成功的机会。

★　有哪些可用的工具与资源？

你应该先了解公司有哪些既有的资源可以应用，可以寻求哪些支持，这样才能更有效地规划自己的时间以及工作进度。

作者: 新年大家一起疯 时间: 2006-3-24 00:15

2. 报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满意

多数人在向主管或是老板报告时，总是担心信息不够多，“万一老板问起来，答不出来，该怎么办？”有研究显示，有10％到15％的人在面对老板时会有恐惧的心理，而且如果向老板报告时手中的资料不够多，感到恐惧的人数比例又会更多。

其实，这种担忧是多余的。太多的信息会变得没有重点，如果又缺乏解释，对于老板一点帮助也没有。“内容精简、切中要点，最重要的是能够帮助我快速地做决策，”这是詹森访问多位资深主管对于演示文稿内容的要求时，所得到的一致结论。

你要做的是利用重要的信息或是数据提出解释，一定要有自己的观点，而不是模棱两可的描述。如果你是老板的话，你会做出什么样的决定：新产品上市的最佳时机是什么时候？该不该跟随竞争对手降价，还是要逆势操作？

此外，向老板报告时，要能精准的掌控时间。你要有心理准备，在报告的过程中必定会被打断，老板可能得先接个电话，或是提出一些问题，必须花时间说明与讨论。所以，如果你有30分钟的时间，只要准备10分钟的报告内容，不仅可以避免超出时间，而且可以替老板省下更多的时间，更能显现出你的工作效率。

如果报告的主题是关于长期的规划，要记住：过去以及未来的90天是最重要的。如果你要制作10页的演示文稿，报告未来一年的年度规划，未来90天的计划应该占9页的内容，需要详细的说明，至于其余的部分只要1页就可以。

此外，如果你希望得到老板的支持，必须清楚、直接、而且是简明扼要。不要让老板觉得你只是想偷懒，把责任推给老板。举例来说，如果你希望老板支持你的提案，你应该列举已经完成的工作项目，而后提出未来30到60天之内需要老板协助的事项：例如，他可能要参加哪些会议、参加会议的人员有哪些、他需要公开向所有员工宣布哪些事项等等。

作者: 新年大家一起疯 时间: 2006-3-24 00:15

3. 当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变

通常，上司对于你的意见会有以下5种可能的回答：
——完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力支持你。”
——同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。”
——不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不过很谢谢你的意见。”
——不同意：“就照我的方法做。”
——完全不同意：“我绝不允许有这样的想法，更不允许其他人有这样的想法。”

如果你发现在沟通的过程中，上司的回答多半是前三种情况，就表示他是可以沟通的，愿意接受别人的想法。如果多半属于最后两种情况，就代表他是不容易沟通的人——总是听不进别人的意见、冲动做出决策、不愿意反省、只为了个人的利益或权力……不论你提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。

如果真的遇到这样的上司，完全没有沟通的可能时，这时候你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择，你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照上司的意见做事；或是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。你可以有以下的做法：

——微笑点头。你已经决定不会将所有的精力投入在这家公司，只当这是一份工作，做好分内的事情就可以。这份工作不是你生活中非常重要的一部分，你宁愿花更多的时间在家庭或是自己的兴趣上。

——寻求其他发声管道。你仍然相信这家公司，也认为这是不错的工作环境，只是遇到了不好的上司。所以你还希望再做一些努力：公司内是否有其它的管道可以让你的想法或是建议被公司其他的人或是更高阶的主管听到，例如全体员工大会等。

——准备转换跑道。你已经知道问题是无法解决的，也许是这家公司不愿意解决，或是缺乏健全的制度与管道，这时你应该当机立断，转换新的环境。

作者: 新年大家一起疯 时间: 2006-3-24 00:15

4. 只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可以争取到你要的资源

在经营成本的压力下，要向公司争取更多的资源，可不是一件简单的事情。尤其是碰到钱的问题，事情似乎就变得复杂许多。即使经过无数次的讨论或是精确的计算，成功的机会却是少之又少。

然而，多半时候，争取预算成功与否并非仅是关于钱的问题，它更是人际关系与信任的问题。如果老板信任你可以真正解决问题，为公司创造利益，自然而然可以得到你要的预算。但是如果他对你没有足够的信任，即使公司有再多的盈余或者你只是争取一小笔的预算，都很困难。

不要只看到钱的问题，如果你一直陷入数字游戏当中，情况对你永远是不利的。公司必须面对严酷的经济压力，永远是希望可以用更少的钱，创造更多。

老板对你的信任来自于你解决问题的能力。所以你必须从不同的角度去思考：什么是让你的老板感到最头痛的问题？

——无法依照原定计划完成。
——无法掌控情况，对于未来感到不确定。
——希望员工能够做得更多，减少更多的成本。

当你在争取预算时，必须先想清楚老板可能担心的问题，作为你的说服理由，这是最有效的。例如，“如果再增加两个人，只需要6个星期，就可以按照预定计划完成。”

而且，不要只强调你的单位或是部门的需求，你争取预算的目的是为了帮助老板解决问题，达成目标。所以，你的重点在于老板所担心的问题，而不是预算数字。

当你第一次提出要求时，最重要的是让老板了解你的提案，会议时间愈短愈好，最好不要超过15分钟的时间。千万不要在第一次提案的时候就直接要求需要多少的预算，这样通常不会有太高的成功机率。你的目标应该是有第二次讨论的机会。如果老板愿意再次讨论预算的问题，通常成功机会可高达八成以上。

作者: 新年大家一起疯 时间: 2006-3-24 00:16

5. 专注工作本身，而不是绩效评估的名目，才能真正有好的表现

绩效评估本身立意良好，我们每个人都应该随时知道自己的工作绩效如何。只是多数企业的情况是，绩效被过度操作，有各种不同的名目，还有复杂的计算。主管根本没有足够的时间做深入的评量，最后只是沦为数字游戏。

公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效考核制度让公司有合法的借口可以开除不胜任的员工。员工为了保住工作，只想着该怎么让自己的成绩好看一些。

事实上，你根本不必把精神花费在这些数字游戏上，不要因为公司今天要考核外语能力，所以你开始自费上课恶补；某一天公司决定加入提案企划能力的考核项目，你又开始烦恼该怎么办。这样只会让你疲于奔命，结果却适得其反。

要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评量。你只要想到以下的问题：该怎么把这件事情做好？你必须加强自己哪方面的能力？当你顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评量结果。你要做的只有以下两件事情：

——至少每个月询问你的上司：“我做得如何？”尽量提出具体的问题，例如“老板对于我所排定的进度是否有什么意见？”“我想会议流程非常顺畅，你认为还有地方要改进的吗？”

你应该随时和主管沟通自己的工作表现，而不是只有在每年一次的绩效评估，这样你可以事先知道自己的缺点在哪，及时做出改正，同时也可以了解主管的期望。

——至少每个月询问：“原先的工作安排有没有必要调整？”也许你的目标是在年初，甚至是前一年年底所订下的，然而外在的环境有所改变，先前所设定的目标势必要做出调整，所以应该随时确认最优先的目标是哪些。

当你做到以上两件事情，便可以随时了解自己的工作绩效，以及确认自己是在处理应优先完成的事项，工作目标自然可以达成。（完）

作者: 夜未央 时间: 2006-3-24 05:58

太长，没耐心看了

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